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公司战略需要独一无二的价值取向

  企业经营需要根据环境变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,这称之为战略。那么如何才能在激烈竞争中使核心竞争力立于不败之地试图寻找一些先进的经验并将其运用上,是一家公司常常要做的事情。大多数公司总是看着其他公司,发现有很多东西要学习。
  
  然而,公司运营的关键是一定要找一个不同的战略,这样才不会和其他公司迎头碰撞。然而,我发现只有少数公司拥有战略。
  
  制定一个战略,首先需要做的事就是找到并确定企业要做的一些选择。因为如果要满足所有的需求,那就等于没有战略。也就是说,制定战略需要涉及把所想实现的东西加以限制。这意味着,需要有一个独一无二的价值取向。
  
  比如,北美一家汽车租赁公司安特法,通过“你准备服务什么类型的客户?会满足他们什么样的需求?你们会期待的价格是什么价格?”这三个问题,勾勒出该公司的战略。实际上,安特法正凭借其与众不同的战略,成为北美最大的汽车租赁公司。
  
  价值链
  
  上述三个问题,就是战略的基本理论。具体来说,要作出与对手有所不同的选择。不要试图对所有的客户作出承诺,满足他们所有的需求。那样的话,不仅没有价值,也会失去竞争的优势。
  
  安特法公司注意到,旅游的人和本地人都有租车需求,但两者需要的东西完全不同。于是,他们决定把重点放在家庭的或城市的租借市场,而不太在乎其他一些情况。当然,他们也会把车租借给旅行社,但是他们制定的战略是针对本地人的需求。
  
  据此,他们没有把办事处设在机场,也没有设在市中心或酒店,而将其分散在所有大都市的各个角落。安特法公司会直接开车到用户住的地方交车,因为他们了解客户不情愿打的来租车。
  
  这就是战略在价值链中的调整。在考虑战略时,不是抄袭竞争对手的做法,而是考虑什么才是最重要的需求,并据此做出一个价值取向。
  
  鱼与熊掌不可兼得,价值链上还要考虑取舍,因为这会使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话,对手学了你就会伤害自己,那么就干脆不抄袭你了,或者说不会有效地抄袭你。
  
  比如一家肥皂公司,生产一种非常温和的针对洗脸用的肥皂,工程师说完全可以把脏东西冲干净,不会在皮肤上留下任何残留物。这种肥皂,还针对一些皮肤敏感的人。让谁来推荐这种肥皂呢?当然是皮肤医生。这是最好的肥皂?当然是。因为这种肥皂能满足一大批人的需求。
  
  实际上,正是因为有所取舍,才让该款肥皂成功。具体说来,要做一款比较温和的肥皂,就要放弃清洗的能力,这就是一个取舍。还要不过敏的话,就不能有强烈去污的能力,否则必须在皮肤上面残留一些东西。这也是一个很清楚的取舍问题。
  
  这样的话,别的公司要想抄袭这个产品,就会出现问题。因为他们必须把自己的产品中的关键特点去掉,但会造成他们产品和其他的产品冲突。由此可以看出,这个取舍非常重要。
  
  取舍给公司提供了一种保护,让大家知道它是非常有特色的产品。
  
  还有一个例子。在威力马拉的一家快餐业公司,它的业绩超过肯德基、麦当劳、必胜客也正是凭着一个独一无二的战略快餐满足了不同客户的多样化需求。
  
  要注意的是,这个价值取向必须有连续性。为什么呢?
  
  正如正确的技能培养需要花费时间,客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间。如果总是在战略上变来变去,试图一会儿做这个、一会儿做那个,大家都会感到糊涂。因此,公司需要作出承诺,特别是要作出一个基本价值取向方面的承诺。
  
  内外部影响
  
  一家公司总要寻找更好的方法来实施自己的战略。如果有了新技术,就要问一下如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?因此,向战略作出承诺,并不是说一成不变。
  
  实际上,一家拥有清晰战略的公司,比没有战略的公司作出的变化速度还要快。因为有战略就会作出优先选择,并确定哪些是重要的。没有战略的话,觉得所有东西都是重要的。这样一来,就会耽误行动的速度。
  
  在我看来,很多公司都在简单地跟潮流,然后实施最佳做法,从未制定战略。原因是多方面的。
  
  公司内部和外部都有很多力量影响着你制定战略:比如客户希望能够提供额外的服务,但如果这个客户不符合战略怎么办?在这种情况下,大多数的公司一般都试图让客户高兴,久而久之逐渐偏离了他们战略的重点。
  
  实际上,一个良好的战略会使客户不高兴,因为公司并不能满足客户所有的需求。如果完全听取客户的意见,就没有战略可言。客户的意见和需求要选择性的倾听,否则就会失去独一无二的特点。
  
  公司的上市,也会影响战略的制定。上市会给公司造成一种压力,分析员把你的公司和竞争对手加以比较,让你的公司来行使一些对竞争有用的经验。对公司来说,这是不利的。因此,要有战略就必须有一个很清晰的想法,知道公司要做什么?应该先在公司内部做一个选择,实现大家对想法的共享。
  
  杰尼公司的做法,是个很好的例子。新管理层进来时,决定要把这家公司转换成一个大众市场的消费品牌。但他们的产品并非针对大众市场,而是专门满足一些具体的需求。
  
  此外,他们的营销方式也与众不同。打广告时并不涉及形象,而是涉及一些数据、事实。有些公司因为模仿其他公司的经验,而毁灭了自己的战略。
  
  除了外部力量,很多公司内部力量对战略也是不利的。一些公司认为,对长期战略目标而言,不用考虑利润水平,只需考虑增长。这是很危险的,因为可能会进入其他的一些市场领域,但那些市场可能不会做到差异化。
  
  此外,管理层还流传着一种理论,即战略的优化是免费的。他们认为,只要减少缺陷就是更好的战略。但并非如此。战略的制定需要更多的人、更好的技术,这些都不是能够免费得到的。
  
  市场细分
  
  公司总是试图找到一个新的战略,或者重新制定一个战略。
  
  通过细分市场,能够实现这一目标。因为通过对客户不同需求的确定,能够区别不同的产品和服务,进而确定公司的战略。
  
  比如北美的两家汽车保险公司P和G,它们的战略基本上就是市场细分的战略。它们首先在市场上找到一个市场细分的部分,即某群特定的客户,随后为这些客户进行集中服务,并设计一条适合的价值链。
  
  在此基础上,P公司选择了一群年龄较大或者较小的群体,因为这些群体容易出现事故,进而提高了保险成本,不受很多公司喜欢。随后,他们找到了一个办法并制定出一条专门针对这些客户的价值链,并通过这样的设计赚了很多钱。
  
  形成鲜明对比的是G公司。它的价值链针对出事机率最小的客户。通过一个非常复杂的模型把这些客户找出来,如果不是属于这样客户的话,甚至拒绝投保。凡客户属于这一类,它则提供低于平均价格15%的保费。
  
  为了缩减成本,P公司没有选择代理,而是通过互联网、邮递或者电话进行营销。但对这群不常出事故的客户来说,这种营销最为合适,因为他们也没有时间来面对面的打交道。
  
  实际上,大多数公司都要面对这样的挑战:了解客户群体是谁?哪些客户有什么不同的需求?哪些服务提供给哪些客户?公司要做的是,进行特定的服务,并在这个方面做出色。能不能集中服务好这群客户,用一个特殊的价值取向为他们提供更好的服务,则需要公司作出认真的分析。
  
  在过去,做战略总是充满官僚主义味道:填很多的表格,有很多的结构。现在,通过市场细分则使这一过程变得灵活了很多。要注意的是,一个团队必须共同做战略规划。不仅团队的所有人要知道业务情况,还要共同协作、共同制定。
  
  市场细分的同时也要注意效率问题。要时常对比一下公司的成本价格和投资回报,衡量业务是如何进行的,以及这些业务同公司战略是不是完全吻合。但最关键的还是要保证拿出最有特色的东西。

 
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