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煤炭企业推行内部市场化应关注的几个问题

  推行企业内部市场化管理是企业降低成本费用提高经济效益的必由之路,也是促进企业改善经营管理并持续稳健发展的必然选择。进入21世纪以来,以推行内部模拟市场为核心的管理模式在煤炭企业得到广泛运用,而且效果显著,备受推崇。煤炭企业内部市场化管理成为其不断深化改革、转换机制、激发活力的产物,成为其管理创新的重要工具。特别是当前在全球经济危机大背景下,煤炭市场需求锐减,售价暴跌,成本坚挺,盈利空间急剧下降,煤炭行业的冬天已经来临,煤炭企业进行内部市场化管理具有特别重要的意义。
  
  笔者认为,煤炭企业在进行内部市场化管理过程中,必须结合企业自身实际情况,除着力解决好企业的经济效益、安全、基础管理、职工的思想认识和成本控制等几个方面的问题外,尤其须关注以下几个问题。
  
  一、抓好两个重点, 奠定市场化管理基础
  
  煤炭企业推行内部市场化建设是一个系统工程,实施过程中会遇到各种各样的困难,结合企业自身情况,应重点地做好以下两项工作:
  
  1.必须做好扎实的基础管理工作。这些工作包括计量、统计、核算、定员、定额、定价、考核、规章制度等,其中难度最大的是基层核算体系的建立。
  
  过去实行矿一级核算,基层区队只负责提供规定的统计报表,现在基层区队作为企业模拟市场的主体,必须进行统计核算。这样一来,不仅需要培养配备核算人员,制订一套核算办法,而且还要建立一套基层内部核算赖以进行的内部价格体系。一般来说,一个煤炭企业使用的各种产品、劳务的价格都在上千种以上,且企业内部产品和劳务的价格与企业外部的市场价格也不完全一样,要搞出一套为企业内部核算服务的合理的内部价格体系不是一朝一夕就能办成的。
  
  目前煤炭企业因为基础管理比较薄弱并且也没有进行过区队核算,所以在开局工作中可以集中力量有重点地实施。比如,在计量管理方面就应当有所侧重,扩大量化指标范围,减少定性笼统分析。就拿电量消耗来说,由于煤矿井下采掘单位作业地点经常变换,计量困难,用电无法控制。现在要进行成本核算,电费又是成本的重要组成部分,就必须解决井下耗电装表计量问题。
  
  此外,还有一项比较困难的工作就是对基层单位效益指标的测算,这不仅需要比较科学合理的定员、定额做基础,而且要求生产技术部门在安排采掘工程时密切配合,提供较为准确的生产技术数据,以保证效益指标的真实性、合理性。
  
  2.要着重解决人的思想障碍,特别是区队管理者的思想障碍。煤炭企业是受长期计划经济影响较深的一个行业,特别是受吨煤工资的影响,认为只要多出煤、保安全就是好领导,就能多拿工资,不用去考虑投入产出是否合理,认为搞效益承包核算太麻烦;一些职工也由于自身因素的限制,不能很好地适应,影响推行效果。解决思想认识问题需要一个过程,应加强企业管理者和员工对内部市场化的认识,先易后难,选准典型,以点带面,逐步推广。
  
  二、设置专门管理机构,确保整体利益最大化
  
  由于内部市场建设离不开成本核算,因而许多单位就把这项工作的推广放到财务部门,但实践证明是不成功的。
  
  首先,市场化管理的核算是以内部价格体系为基础的统计核算,而不是按市场价计算的会计核算,属于管理会计的范畴,因而把这项工作交给财务部门,只会增加财务部门的负担,造成企业管理的混乱。财务部门集政策制定——执行——考核监督三权于一身,也不符合现代企业管理要求。
  
  其次,企业内部市场化建设需要协调、处理企业内部的各种关系,特别是要经常深入现场解决实际问题,合理分配企业的各项资源,其作用就是企业内部的经营调度中心,而财务部门的专业性较强,日常工作又比较复杂,很难胜任这项工作。
  
  再次,企业内部市场化建设是一项崭新的工作,涉及面较广,以往的利益分配模式要打破,因而推行起来阻力较大,没有一个有权威的专门机构是很难推广的。从生产矿井方面来看,需要建立一个独立行使职权的专门机构,且需比一般部门级别要高一些,最好由总经理或分管经营的副总亲自挂帅,配备一些有经验的各方面管理人员,以保证该部门工作的权威性、独立性、公正性和准确性。
  
  对于集团公司这一管理层面,也需要有一个明确的部门来分管这项工作,虽然搞市场化建设的主要工作在基层,但从企业的整体利益考虑,对这项工作加强督促指导和协调也是必不可少的,各矿由于地质条件、人员机构组成等方面存在差异,管理水平有高有低,内部各矿之间需要加强交流,资源共享,少走弯路,这也符合全面推行内部市场化建设的初衷。
  
  三、适度降低成本,处理好“四个关系”
  
  煤矿的投入80%以上在井下,由于井下作业地质条件变化莫测,时好时坏,使得投入产出的测定基数及考核的不确定性增加,因此,在内部市场化建设中对降低成本的追求就应有一个“度”,不能简单地套用历史成本,在编制下一年度考核指标时,不能简单地根据上一年度的完成情况乘以某一系数就确定下来,这也是煤炭企业搞内部市场化建设过程中需要注意的方面。
  
  首先,要处理好成本与安全的关系,减少投入降低成本要以保证安全为前提。这就需要负责工程质量的部门和安全监管部门进行有效的监管,确保工程质量和矿井人身安全。
  
  其次,要处理好降低成本与投入的关系,注意保持一定的生产力水平。煤矿成本的高低,除了自身管理因素以外,新矿和老矿、煤层赋存条件、地理位置、社会负担等,都与成本密切相关,因此,降成本必须从自身实际出发,重点是对变动成本中的材料、职工薪酬、电力、修理费和管理费用等方面加强控制,而对涉及煤矿安全、生产的必要投入,应必须保证。如果不处理好这个关系,生产得不到必要投入,生产环境就会遭到破坏,生产经营将成为无源之水。
  
  再次,要处理好降低成本与职工收入的关系,保持职工队伍和矿区的稳定。目前煤矿生产一线的工人大部分来自农村,这些人来煤矿就是为了挣钱,如果为了降低成本而过多压低职工收入,队伍将难以稳定,必然殃及生产。制订各种单价要合理,不能让工人们感到在产量上去、消耗下降的同时,收入却少了。这种现象是不正常的,长此以往必将对广大职工的积极性产生负面影响,内部市场化建设也将前功尽弃。
  
  最后,还要处理好降低成本与考核兑现的关系,保证内部市场化运转的公正性和合理性。对完不成指标的区队要做到该罚则罚,而对完成任务的区队该奖则奖,一定要及时兑现。另外,在制订奖罚标准时谨防有失公平,出现成本超了100%的罚,节约了只给50%或更少的奖励,还不允许生产单位以丰补歉,调剂使用,出现“鞭打快牛”的现象,这必然会影响到一线单位主动性的发挥,并成为煤炭企业推行市场化的阻力。
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