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转型整合财务组织

  具备前瞻性思维的企业基于选择恰当成本、正确方法和合适商业环境的理念,在全球范围内配置企业运营和职能。最新的IBM首席执行官研究结果显示,商业模式创新与运营利润率密切相关。创新能影响企业商业模式和核心运营。因此,创新涵盖企业如何提供服务、如何整合业务流程、如何管理企业、如何传播知识。在整合财务组织崛起的当下,面对这样的组织创新,如何完成整合财务组织的转型成了各大企业关注的焦点。
  
  改变也会受到不少抵制。多数组织管理公司正常业务已经是满负荷运转,更不要提同时管理重大组织转型了。财务整合可能被认为会使公司混乱,甚至因为失败,可能给公司带来灾难性的后果。整个过程需要公司进行一次飞跃、需要员工满足处理日常的汇报和计划要求之外,适应新的流程。除CFO和地区领导人员之外,它还需要公司其他高层的投入。董事会、首席执行官和其他领导人员不仅要支持转型计划,还需要利用自身的影响力,帮助计划的成功。转型不仅仅是简单的制定规划和战略方案,它还需要新的管理能力,甚至是痛苦的企业重组。经验丰富的财务专业人员可能在概念上深刻了解制定全球标准、实施标准会计科目表、遵守通用数据定义、采用企业级通用流程包含的详细内容,但是他们面临的首要挑战是如何真正了解自身所在财务组织的现状。首先需要说明的是,虽然定义一系列“正确的”流程和标准本身就是一项庞大而富有挑战性的工作,但它远没有让公司严格遵守该流程和标准重要。根据整合财务组织的经验,我们制定了一套路线图,用以说明企业如何实现成长、演化和转型。
  
  研究数据显示,一旦企业决定开始整合,如果不能确定流程责任,企业整合所需的时间将延长。随着公司逐渐从左下角向右上角进步,财务组织的角色将从处理棘手问题转变为通过强大的风险管理体系积极寻求新优势,提供“真实情况”。判断所在组织在路线图上的位置是成为整合财务组织和有效风险管理组织的第一步。每个财务组织都是不同的,每条前进的路线也都有特别之处。决定正确的线路是寻求打造整合财务组织的CFO第一个、也是最关键的一个决定。
  
  许多公司对全球化的认识都不符合当今全球化的真实情况,他们制定出各种本土标准,于是整个公司需要在治理、透明度、信息完整性方面做大量工作。通过制定通用标准、实施标准会计科目表、建立通用数据定义、在整个财务组织内采用通用流程,企业可实现整合财务组织的转型,提高响应速度和灵活性,超越同行其他企业的绩效。为了实现这一目标,CFO应负责建立企业级财务流程,简化技术和实现模式,为企业提供全新、惟一的真实情况信息。他们必须正式定义风险项目,在风险管理中发挥积极作用。企业为实现这一愿景,不仅仅需要财务部门的努力,还需要来自企业各个职能领域的变革和整合。牢记以上建议,CFO将领导这场变革,了解事实,获得信任,信心百倍地掌握企业前进的缰绳。
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