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协同与管控导向下的财务公司运作机制探析

  当前,大型企业集团普遍采用资金结算中心模式进行资金集中管理。但资金结算中心的资金运营功能受到较多的政策限制,不少大型企业集团正在争取成立财务公司来解决资金运营问题。然而,由于我国企业集团的财务公司发展历程较短,在运营过程中存在较多问题。其中,如何协调财务公司的独立运营与集团财务管控是财务公司运作中普遍面临的问题。
  
  一、集团公司总部与财务公司有效协同运作的切入点
  
  财务公司作为一个独立的核算主体,在进行业务决策时与集团的利益出发点存在着一定的偏差。集团公司总部与财务公司需要在目标一致的前提下从业绩评价指标体系设计、业务授权审核机制、经营收益分配机制等方面进行协调运作。
  
  (一)、设计基于整体价值创造的财务公司业绩评价体系
  
  为了能够发挥财务公司参与集团整体协同运作的积极性,对财务公司的业绩评价,需要增加对集团整体战略支撑的考核力度,减少对外投资的比重。同时还要区分集团内部业务和外部业务。内部业务主要从集团内信贷资源分配、结算业务处理等经营业务进行评价;外部业务主要是从投融资效率进行评价。对于内部业务从资金运营的流动性和周转频率等角度进行考核,而对于外部业务主要从资产增值的角度进行考核。
  
  (二)、引入重点项目“集团+财务公司”的双重授权机制
  
  集团公司总部对财务公司的管控,主要体现在对集团重大投融资项目的分析性评价和授权审核方面。具体而言,凡是涉及公司整体战略方面的投资、融资、资产运营业务,均应当建立起集团公司总部与财务公司双重审核的联席审核机制。在项目进行可行性评价过程中,主要由集团公司财务部门进行财务可行性分析,然后出具项目评价方案。项目投资方案得到公司董事会或股东会的授权后,由集团财务部门制定具体的财务实施方案,交由财务公司进行操作。对于重点项目的资金运营,需要由财务公司和集团财务部门共同进行会签,保证重大项目资金运营的安全性。
  
  (三)、建立集团与财务公司共享项目收益的分配机制
  
  为了鼓励财务公司积极配合集团实施长期战略,应当在集团公司与财务公司之间建立起共享项目收益分配机制。对于新兴行业板块,财务公司提供资金支持是存在风险的,同时短期收益率又相对较低,对财务公司业绩考核也具有较大影响。因此,为了弥补财务公司在这些信贷项目上的损失,集团公司应当建立利益共享分配机制,将财务公司投入新兴产业板块的信贷资金作为股权投资,然后根据股权比例获得这类板块未来的经营收益。利用这种方式,能够提高财务公司提供资金的积极性,也为新兴行业板块提供低成本的融资。
  
  二、重构基于协同战略的财务公司管控机制
  
  财务公司的独立核算经济特征,决定了集团总部需要建立一套符合集团整体战略实施的管控财务公司运行的制度框架,最大程度上实现对财务公司的有效管控,协调财务公司运作目标与集团战略目标的一致性。
  
  (一)、权责清晰与利益契合视角下的财务公司治理框架
  
  财务公司作为集团资金运作的独立事业部,其逐利性很可能损伤集团整体的长远利益。为了能够从集团整体发展战略角度适当调整某些项目的资金需求,集团公司需在财务公司利益与集团整体利益不一致时,利用集团的管控职责对运行偏误进行纠正。集团总部对财务公司管控框架如图1所示。
 
  
  ------?报告/申请
  
  ——?授权/审查
  
  图1 集团公司对财务公司的管控体系图
  
  集团董事会作为公司整体战略的决策者,负责资金运营的总体规划和决策。在日常运营中,授权预算委员会和审计委员会负责具体的资金运营配置项目可行性和效益审查以及额度的审批。集团CFO在得到审计委员会和预算委员会的授权后,负责具体的资金运营计划,为集团成员企业健康运营提供基于市场化的资金支持。CFO对财务公司的监控采取事前、事中、事后全过程的监控,从而保证资金配置与运营的效率与可持续性。具体落实在日常资金运营过程中,集团财务中心负责财务公司资金运营的动态分析,并及时收集相应的运营状态信息反馈给集团总部,以提醒总部做出适当的纠偏措施。进一步,为了动态监控财务公司的运作状况,预算委员会、审计委员会、集团财务中心应定期召开联席会议,对财务公司的资金运营状况、风险管理、授信情况等业务进行系统检查,发现存在的问题,并给出具体的整改措施。
  
  (二)、依托集团战略控制,实施分层运营机制
  
  集团总部与财务公司在资金运作目标上具有内在的一致性,因此需要充分发挥两者之间的协同效应。相比之下,集团总部基于不同业务板块的运作优势,具有较广的外部活动空间,因而在与外界的沟通活动中具有比财务公司更强的谈判能力。因此,为了能够争取到更多的外部资金的支持,需要充分发挥集团总部与财务公司各自的比较优势。这就要求从集团整体层面构建起集团总部与财务公司互为匹配的协同运作架构(如图2)。

 
  
-----?申请/授权流
  
——?资金流
  
  图2 集团总部与财务公司协同运作框架
  
  集团总部负责统一与外部金融机构进行资金融通。集团成员企业资金需求计划直接向集团总部申请,由集团总部统一授信按需分配资金。财务公司负责根据集团总部的资金配置计划以及成员企业的资信状况,对成员企业按照市场化方式配置资金。财务公司需要定期向集团总部进行汇报,从而保证资金配置的方向和效益符合集团总部的整体战略要求。
  
  三、基于协同视角的财务公司管控要略
  
  集团公司总部对财务公司的管控是从战略层面进行调节与控制,而非具体业务的直接干预。因此,在实施具体的财务公司战略管控时,需要从管控组织结构设置、权限设置、人员配置等方面进行。
  
  (一)、精简管控机构设置
  
  为了提高管控的效率,避免不必要的重复审批和交叉管理,对于管控系统中的机构设置应当强调简化处理。在业务操作审核管控系统中,不再需要助理级审核,将审核工作交由审计部门和风险管理委员会来完成。在机构设置过程中,应当降低管理层级,管控机构的设置主要由财务、审计以及内部控制委员会三个部门作为领导小组,负责具体的财务公司管控工作。但值得强调的是,尽管组织机构需要减少,但关键的管控点仍然不能省略。机构设置应当符合“高效、简便、关联、牵制”的原则,减职数而不减职能。
  
  (二)、合理设定管控权限
  
  对财务公司的监控,应当按照不同的业务运作目标,区分权限进行系统化运营。一个相对可行的策略是,对财务公司的业务按照经营风险的高低程度进行分类,然后根据运营风险设定不同的管理权限。按照权限对财务公司的运营进行监控,有利于在效率和风险控制两者之间形成有效的平衡。对财务公司的监控,主要是对财务公司的运营是否符合企业集团整体利益,及时纠错防弊以确保资产运营的安全。对于集团公司不需过度干预的事情,可以提高该类业务的授权额度,充分发挥财务公司在集团资金运营中的积极性。
  
  (三)、协调管控人员与机构配置
  
  对于财务公司管控而言,资产管控的质量如何关键在于具体的管控人员如何有效地实施管控活动。因此,在财务公司管控的具体实践中,需要对管控活动人员进行科学配置。这一点,需要从职位设置、人员安排、业绩评价、激励与约束机制进行统筹安排,充分考虑到职位特征、企业文化、人际关系、层级设置等因素对管控质量的影响。同一项审核业务,并不需要重复的稽核,而应当通过业务规则设置和人员之间的信息共享机制来传递业务数据信息,并及时调整行动方案,且设有高灵敏度的预警机制,防止“集体腐败”现象。
  
  (四)、优化报告流程
  
  与人员精简配置相配套的是内部监控报告流程的优化,在财务公司监控活动中建立报告信息共享机制。涉及单一部门运作的监控活动,应当建立平行信息共享汇报机制,使得同源信息能够得到有效的内部共享。对于涉及多个部门的监控活动,应当在系统中建立共享信息平台,让信息源能够最大程度的发挥扩散效应。同时,按照权责对等的职务要求,对监控活动中取得的监控信息,需要及时通报集团总部审计委员会和内部控制委员会。特别重要的是,集团总部应当依托内部信息资源平台建立自动信息分发机制,对于不同类别、风险层级的监控信息,系统应当自动查找目标部门并及时分发信息,从而等待相应的授权和实施。
  
  (本研究受到国家千人计划、教育部新世纪优秀人才支撑计划和同济大学“中央高校基于科研业务费专项资金”资助)
  
  (作者单位:同济大学经济与管理学院  上海视野经济研究所)
  
  责任编辑  王雅涵
  
  主要参考文献
  
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