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集团管控整体框架

  一、构建原则
  
  从企业集团的发展来看,环境日益复杂,竞争日趋激烈,关于集团治理、内部控制直至集团管控的研究也一直在不断发展与实践,在当前形势下探讨完善的集团管控框架,必须整合多方面的价值驱动因素,并有所凝聚,也必须从多方位立体地有效运行,因此构建集团管控框架必须遵循一定的原则。
  
  1.全面性与系统性原则
  
  集团管控是一个完整的管控框架,是一系列制度的组合架构,包含了上至企业的文化、治理结构、员工守则等文化道德和公司治理层面,下到政策、流程、工具、内审、考核等操作细节层面,并需要有强劲的管理子系统作为支撑,所以,在构建集团管控框架时,除了考虑各子系统在设计目标上的一致性外,还应当使集团管控理念贯穿决策、执行和监督的全过程,覆盖企业集团自上而下的各种业务和事项,也应当考虑个子体系之间各自的独立性和彼此之间的相互联系,使之成为一个有机体,协同合作,更充分地发挥内部控制体系的作用。
  
  2.重要性与相关性原则
  
  集团管控是一个较为庞大的系统框架,由很多的要素和子系统组成,但并不是所有的企业在任何时点都需要全部的要素和子系统以及相关的政策程序和流程。所以,企业集团在管控框架建设中需要有所頸别与侧重,在全面管控的基础上,结合本企业集团的实际情况,完成最有效的搭建。根据本研究的结论显示,在集团管控的诸多要素中,有些核心位置的关键要素是具有普遍性,如内部环境与内部监督,发挥着较为显著的作用,这就需要任何一个践行集团管控框架的企业都贯彻重要性原则来制定政策。同时,由于构成企业集团管控的各项具体制度由目标一致性和有机整体性所决定,无论将集团管控框架怎样描述,这些分子系统之间的关系都是互相联系、互相影响和互相促进的,也是互相重合的,因此,在构建框架的过程中,必须注意彼此之间的互相衔接、相辅相成。
  
  3.效率性与可操作性原则
  
  集团管控框架的确立的最终目标是价值创造,在此过程中,管控实践无疑是需要付出一定成本的,因此权衡成本与收益的原则也必须考虑,决不能为管控而管控。如果集团管控过于严密,成本较高而所收到的效益并不显著,那就需要及时做出调整,坚持价值创造的导向。而一个企业集团的管控框架如果不具有操作性,也就不能在实践中被应用,就失去了在实践领域的指导意义,不能为企业价值创造而服务。因此,效率性与可操作性都是构建企业集团管控框架必须遵循的重要原则。框架构建思想必须与宏观经济环境、企业集团特点与风险水平等相适应,并随着实际情况的变化及时做出调整。
  
  二、整体框架
  
  结合前文中实证研究的结论,以及集团管控领域的理论前沿与实践现状,本文对价值导向的集团管控框架进行了初步设计,具体的制度安排结构如图5-6所示。本研究所设计的价值导向的集团管控框架主要包括三个并行不悖且有所交叉重合的子系统:资本链管控、价值星系管控与风险网管控。
  
  价值导向的集团管控框架图代表了持续发展、创造价值的企业集团的整体管控系统,其中包含了不同的子控制系统,分别具有不同的功能产出和管理含义,每个管控子系统在框架图中的不同定位决定其不同的结构形态和管控模式。框架图显示,企业集团的持续发展、价值创造必须诉求于整体管控,集团管控是集团资本链管控、价值星系管控和风险网络管控的组合与集成,三种管控的构成要素与运行机制都存在差异同时又互相重合。
  
  资本链是企业集团成员间基于投资而形成的关系链条。资本链是一条不间断的集团战略路线图,一条不间断的集团权利分配图,一条不间断的集团资源配置图。而价值星系管控是基于价值星系理论的管控子系统,所谓的价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值(Reinvest Value)。其中也包含了供应链管理,即“以零部件供应商采购为起点,途经产品制造商,到终端客户的这一流程中所包含的物质产品的流通进行有效合理的管理的措施,就是给终端客户提供最高品质的产品和最可靠的服务,由此展开的节点企业之间的互相作用与反作用的关系” 。
  
  在该体系中,价值与风险同行,综合交错,形成一个立体内外环境,向内凝聚表现为价值,向外逃逸表现为风险。而该框架中的风险网络管理是一个立体化的风险管理机制,渗透于整个集团管控过程,作为集团管控的基本保障而存在。
  
  集团管控框架中,资本链管控和价值星系管控是集团管控的内容,风险网络管控贯穿资本链管控和价值星系管控的所有环节,为集团资本控制和价值管理提供了保障手段和方法。
  
  三、内部关系及核心要素
  
  价值导向的集团管控框架是一个复杂、综合的管理体系。资本链管控主要表现为纵向的管控,是对企业集团行政关系和产权关系的管理协调与监督控制;价值星系管控主要表现为横向的管控,整合了企业集团全方面的资源为价值创造服务并运转;风险网管理则主要表现为立体的管控,是对企业集团业务协作的网络关系的管控,也是价值保全。三个维度的重合区域,是集团管控的难点和重点。
  
  1.子系统之间联动关系
  
  资本链管控是集团管控的基础层次,属于发展战略层面的范畴。集团资本链管控描绘了实现企业集团的愿景和使命的路径,是其他一切经营管理活动的行动指南。通过集团资本链整体安排可以明确集团发展方向与思路、提高集团应变能力、协调成员企业利益、整合系统资源、发挥协同效用,从而实现规模经济、提高集团整体业绩、增加企业集团价值。科学合理的企业战略能够适应不断变化的环境、生产出有价值的产品,提供有价值的服务,从而保证企业价值持续增长。
  
  从广义上来讲,资本链管控与价值星系管控各有侧重又互相融入,资本链管控成为企业集团的基础设施与文化氛围,而价值星系管控基于更为庞大的资源整合体系。因为价值星系本身是一种采用数字化供应链概念的商业模式,达成高水平公司盈利率;价值星系本身涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体,需要对它们的资源进行统筹调度。风险网管控则立体化地涵盖了集团管控的各个方面,从细节上降低甚至消除各种不确定性所带来的负面效应。对于企业集团来说,风险管理的重要性已毋庸置疑,这应当是贯穿于集团管控始终的重要内容。风险管理决定了企业集团价值的保障,这是企业集团追求价值、提升价值的基础条件。所以,无论是企业集团总部还是子公司,无论是管理人员还是每一名企业员工,都必须认识到这一方面,才能真正做好整体的集团管控,获得预期效果。
  
  2.集团管控框架核心要素
  
  资本链管控、价值星系管控与风险网管控是互相结合而统一的,三者之间存在着高度重合的区域,这部分区域包含了集团管控的两个核心要素:企业集团的内部环境、企业集团的内部监督。
  
  集团管控的核心要素内部环境和内部监督同时也是内部控制理论的重要组成部分。在企业集团内部,其特定的基础设施、文化氛围与控制力度都会对最终生产力产生较大的影响,而这些要素都构成了内部环境。诸如公司治理、内部审计、人力资源、领导者道德修养与能力胜任、社会责任以及企业文化等,都属于内部环境的范畴。可想而知,无论是内部控制体系还是集团管控框架,这些要素都会起到至关重要的作用。
  
  而企业集团的内部监督则包括了内部监督检查、内控缺陷以及内部控制信息披露等环节。从前文研究结果中也可以看出,无论是国有企业还是非国有企业,内部监督都是企业集团风险管理的保障。内部监督也会映射到集团资本链管控、价值星系管控与风险网管控之中,在策略制定与实践执行的各个环节中,都不能缺失,从而形成企业集团内部严密的风险防范机制。
  
  同时需要注意的是,内部环境与内部监督既强调了控制监督与风险防范,同时也是创造价值的基础和动力,最终目的都是妥善而有效地创造出更大的价值。于是,在具体操作过程中也必须注意管控过度的情况,不能出现对集团发展的阻碍,只有将内部环境与内部监督以及各方面的管控环节有机并协调地结合起来,才能发挥出最佳的效用。集团管控的价值导向决定了风险管理的根本目的是确保企业的稳健运行,这就需要良好的内部环境与内部监督相结合,风险管理需要最佳地匹配风险和收益。在企业集团中也就是必须把风险防范和价值创造二者和谐统一起来。
  
  集团管控核心要素保障了使风险管理和创造利润得以协调统一,同时紧密联系了资本链管控、价值星系管控与风险网络管控。企业集团只有全方位妥善安排其中的关系,同时又紧抓最关键的核心因素,管控体系才能行之有效。
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