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建立全面预算体制体系的流程

  一、 建立全面预算制度体系,统一预算政策,为全面预算贯彻实施提供依据
  
  全面预算管理是一种全新的企业管理模式,是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系,既涉及到企业的发展战略,又涉及到企业经营的其它各个方面,涵盖面非常广泛。所以,仅仅明确全面预算编制原则、内容、方法和表格体系等理论构架,是无法真正实施预算控制的,必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度,才能真正实现有效控制,达到预算目标。
  
  1. 组织机构制度。应当从制度上明确预算管理委员会及其下属机构的权威地位,明确其职责范围,树立权威性。
  
  2. 预算评审制度。审核预算,必须有严格的评审制度与整套可操作的标准,避免“人治”的弹性标准,形成“法治”的公平机制。
  
  3. 健全内部控制制度。预算一经确立,便具有“法律效力”。企业部门在生产营销及相关各项活动中,都要围绕实现预算开展经济活动,严格按照预算跟踪分析和监督预算的执行,如建立预算执行情况定期报告制度。
  
  4. 考核奖惩制度。预算管理的最后一步是进行考核,实施奖惩,激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩制度要客观公正、科学合理,充分考虑到差异出现的原因,并有较强的操作性。
  
  二、 加强对预算执行的监控力度,是确保预算执行效果的关键因素
  
  1. 层层分解预算,指标落实到人。企业可根据自身的组织结构将预算指标逐一细化,从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。
  
  2. 建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期(按月份或季度)编制预算执行情况分析报告,对预算执行情况进行定量、定性分析,及时发现预算执行结果产生的偏差,跟踪反馈差异信息,提出改进措施,并在规定的时间内报送预算管理办公室,预算管理办公室写出汇总的预算分析报告,报预算管理委员会审阅后,作为指导今后工作的依据。
  
  3. 始终将现金的流入流出情况作为监控重点,注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算,进行资金平衡,预算内资金实行集中审批,对确因工作需要超预算的资金,有关单位提出申请,预算管理办公室进行审核,报预算管理委员会批准。
  
  4. 谨慎对待预算调整,避免预算的柔性有余而刚性不足。调整预算是预算管理的一个重要环节。企业正式下达预算责任目标,一般不予调整,但对由于预算基础变动导致原有预算不再适应客观条件的改变等原因确需调整预算时、必须履行严格的审批程序,在详细预测影响差异和逐级书面报告的基础上、在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济最优化前提下,经预算管理委员会和预算管理办公室审核批准后下达执行。
  
  三、 建立以预算目标为导向的预算考核评价和激励机制,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的理念,是预算管理落实到位的根本保证
  
  在管理活动中,如果没有监督和考核,任何一项没有激励机制的管理项目都将是昙花一现,最终难以收到良好效果,全面预算管理也是一样,考核评价是其至关重要的保证机制。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。因此,建立科学有效、客观公正预算考核评价和激励机制更显得尤其重要。该机制应重点突出以下几个方面,第一,要准确反映企业全体员工对企业的贡献;第二,要能反映全体员工的心愿,而不是要维护少数既得利益者的利益;第三,要能长期发挥激励作用,全面地充分调动员工的积极性和创造性,极大限度地发挥员工的聪明才智;第四,要注意激励中的约束问题,对没有实现预算目标而负有直接责任的主要领导和有关人员应采取严厉的惩罚措施,并与他们的任期业绩考核有机结合起来。围绕这几个方面,根据不同的预算责任中心的不同特点,制定奖惩方案,对各预算责任主体的预算指标完成情况进行严格考评,落实预算责任,并采取有力的监督手段和保障措施,从而提高员工执行预算的自觉性,保证全面预算目标的顺利实现。
  
  四、 充分发挥职能部门的作用,加强全员参与的意识,是顺利推行全面预算管理的基石
  
  全面预算管理是从全员、全方位的观念出发,从经济活动的具体过程入手,来完成企业的财务管理与控制的,在管理跨度上实现了横向到达,纵向到底,是全员参与的复杂的系统工程。没有公司决策层的支持,没有各级领导和各部门在认识上的高度统一,没有全员参与是无法推动全面预算管理工作正常展开的。全面预算管理的特点体现在“全面”两个字上,是全员参与、全过程控制、各部门配合的管理工作,因此不能简单的认为全面预算管理仅仅是财务部门的业务。如果简单地将预算管理工作理解为财务部门的事,主管领导不过问,业务科室不参与、不配合,让财务部门闭门造车,这样编制的预算基础不扎实,控制和约束力也难以发挥作用,因此只有充分发挥各级职能管理部门的作用,提高职能管理部门参与预算管理的意识,才能把预算管理目标落实到实处。
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