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基于价值链的门径式研发预算的实施

  一、 组织体制
  
  基于价值链的门径式预算模式要求企业建立三个层次的预算组织。首先进行研发项目决策的资本预算时,由于涉及到公司的发展战略和企业内外部价值链的分析,需要企业层次较高的人员组成。应建立包括企业高层领导、研发部门负责人、财务负责人、供应商和客户代表的研发项目预算管理委员会,负责研发项目的立项决策。项目门径点的行/止决策预算,可由研发部门、市场部门和财务部门共同审核,但是当发现项目不再具有价值,拟暂停或终止时,应提交公司高层的预算管理委员会决策。对资金控制预算的编制和考评应授权给研发部门自己完成,以充分调动研发人员创新的主动性和积极性。
  
  二、 价值链分析
  
  Cooper(1988)归纳出新产品失败的原因之一就是市场调研不充分或者获得了错误的市场信息,由此导致产品对顾客来说缺乏价值,其实质原因是缺乏对横向价值链和纵向价值链的分析。从纵向价值链来看,价值从最终客户经由若干企业向上游企业流动,并在各链上企业之间进行分配,单个企业不可能独享最大份额,而是会受到上下游企业对自身利益追求的约束。从横向价值链看,主要看与竞争对手价值链的区别以及研发项目与同行企业是否有冲突。如果研发项目与竞争对手相冲突,而本企业在质量、成本上并不具备优势,研发项目的价值将大打折扣。企业必须分析自身的技术与经营实力来确定在价值链中所处的位置,合理预算研发项目的价值,并据此向研发项目分配资源。
  
  从内部价值链看,研发是企业价值链的始端和核心,对后续生产、营销、服务等活动的价值和成本产生着直接的影响,而后续活动的价值链环节对研发项目的价值同样具有影响,如果不考虑这一影响因素,对研发项目的预算将出现偏差。同时,研发活动的每一个门径阶段,构成一条独立的价值链,各环节的价值增值程度是不同的。企业应对研发活动内部价值链的增值情况进行分析,根据研发活动的价值增值大小分配各阶段的资源。
  
  三、 项目立项的资本预算
  
  市场需求的快速变化、产品寿命周期的缩短、研发项目的风险性等要求企业同时进行多个研发项目。但企业研发活动的资金毕竟是有限的,符合企业战略和企业价值链特点的侯选研发项目有多个,如何在多个研发项目之间做出选择,把有限的资金分配到对企业最有利的项目上,这需要研发项目的资本预算解决。资本预算的方法有净现值法、剩余收益法、实物期权法等,在运用时必须分析企业所处的横向价值链、纵向价值链和内部价值链,预计它们对研发项目的预计现金流量、折现率、项目生命周期和投资成本等的影响。只有考虑了三条价值链影响后的资本预算,才更接近研发项目的实际价值。研发项目的价值确定后,再结合投资报酬率、企业战略及项目平衡等目标,选择合适的研发项目组合。
  
  四、 门径点的行/止决策预算
  
  研发项目的立项资本预算是在信息依据较少的情况下得到的,其价值可能随着环境的变化而改变,甚至丧失。随着研发过程的逐步推进,有关成本消耗和横向、纵向及内部价值链对项目价值影响的信息量逐步增加,依据新信息对项目资本预算的准确度也将提高。在门径点及时对项目价值重新评审,做出通过/淘汰决策,可以避免后续阶段研发资源的浪费,把企业的稀缺资源分配到真正有价值的研发项目上。特别是对于研发投入远远超过预期的项目,门径点的行止决策预算尤为重要,在越靠前的门径点淘汰掉无价值的研发项目,越能降低对研发资源的浪费。
  
  五、 各阶段的资金控制预算
  
  项目的立项预算和门径决策预算仅能解决研发项目的决择问题,从总体方面控制研发资金的投入。具体到每一个实施中的研发项目上,需要更进一层次的资金控制预算对研发资金消耗进行控制。那种认为研发活动是创造性的活动,如果对研发资金耗费进行限制将扼杀研发人员积极性的看法是错误的。国内外成功的企业在研发管理都强调让研发人员直接面向市场,做“技术商人”,树立成本意识。“凡事预则立,不预则废”,对研发活动要达到的成果和需消耗的资源进行预计,使各项活动在一定的资源约束下进行,一方面使研发人员树立成本意识,另一方面当资源消耗远大于预算时,可以及时终止财务上不可行的项目。
  
  资金控制预算同样也需考虑企业所处价值链和研发项目内部价值链的影响,高价值的项目和价值增值大的环节应该优先分配到足够的资源。资金控制预算可以采用弹性预算、零基预算、工程估算等方法,应将预算明确到责任中心,明确到成本明细项目。研发活动风险性所导致的预算信息不足,使试图通过一次性的预算来实现研发资金的控制是不切合实际的。但是每道门径的研发技术成果信息和前一阶段预算执行信息的获取,丰富了预算编制的依据。当研发项目进展到门径点时,根据前一阶段观测所掌握的信息,编制下一阶段的预算,各门径点预算编制、预算执行和预算考评交替进行,在研发项目周期内形成一条滚动的动态预算组合。
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