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八大石油公司计划与预算体系的共性

  西方八大石油公司包括埃克森、美孚、壳牌、英国石油、德士古、埃尔夫—阿基坦、埃尼和阿莫科。这些公司在经营和市场上具有以下共性:
  
  (1)是世界上最大的工业企业之一。
  
  (2)外部环境极为复杂多变,很具时代性。它们在经营战略上呈现垂直一体化、多元化和多国经营的特点,不同部门间联系密切,使得内部如何协调问题突出。
  
  (3)在战略计划方面,一直处在领先地位,率先创设了计划部门,并综合运用了经济预测、风险分析、投资组合计划和情景分析。
  
  (4)经历了行业从稳定到动荡的一次剧变。
  
  笔者在此使用了比较案例研究方法,试图解释三个问题:
  
  (1)大型跨国公司战略制定体系的主要共性是什么。
  
  (2)商业环境日益动荡,对战略计划过程的影响如何。
  
  (3)公司的战略计划体系在何种程度上符合了战略计划的“理性设计学派”所提倡的理性、分析性、正式性以及员工驱动的特点,又在多大程度上符合了“突发过程学派”相关的紧急战略。
  
  八大石油公司战略计划系统的共性:八大石油公司拥有的“通用性”战略计划循环体系,八大公司都围绕年度计划循环致力于建立一种正式的、固化的战略计划流程。
  
  第一,公司总部提出年度计划指导原则。年度计划循环的出发点是由公司总部制定计划指导原则和计划假设通告(这个通告会在制定业务层面的战略计划时使用到),包含两个主要部分:(1)外部环境的假设。一般包括在计划期内关于能源市场的一些特征的指导—需求、供应、价格以及成本与售价的差额。总部提出一系列计划假设是公司内部战略计划的共同基础。(2)制定优先事项、指导原则和业绩期望的报告,这属于战略计划的基本方向。该方向的主要内容就是设定公司宽泛的绩效目标,比如把资本的投资回报率提高到12%、把每桶油的成本降低10%、110%的储备周转率等。
  
  第二,各业务单元起草业务计划草案。八大公司的战略计划都是自下而上的,各个业务单元首先提出各自的战略计划草案。
  
  第三,与公司总部进行讨论。各业务单元把战略计划草案提交给公司总部。在经过公司计划人员最初的分析之后,总部资深高管和分区域高管将举行一次会议。这种面对面的会议一般持续2个小时或者整整一天,讨论公司战略的合理性、战略所隐含的业绩要求、部门目标与公司目标的一致性等问题。
  
  第四,修正各业务单元的业务计划。
  
  第五,年度资本和经营预算。战略计划的过程与年度预算过程紧密相关。尽管年度预算是由控制部门协调和管理的,前一年的战略计划一般会为下一年的资本支出预算和经营预算提供依据。
  
  第六,公司年度计划。企业计划是各个业务计划的汇总,这项汇总工作主要由公司总部的战略计划部门来完成。
  
  第七,董事会批准。战略计划形成的最后程序是由董事会批准公司总体和各业务计划。
  
  第八,绩效指标。从公司层面和业务层面的计划中,提取有限数量的关键财务和战略指标,这些指标提供了业绩控制和评价的依据。这个绩效指标和整个计划周期相关,它更详细地强调来年的目标。
  
  第九,业绩评价。该业绩目标提供了在企业级别上评估业务绩效的依据。除了持续的业绩监控,另一个关键的手段是公司高层管理团队和部门的高级管理人员之间进行的年度会议,会议的内容是讨论前一年的业绩。对于那些财务年度和日历年度周期一致的公司,战略计划的周期开始于春季,公司和业务计划最终在每年的11或12月份通过,业绩的回顾在第二年年初进行。
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