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八大石油公司计划与预算体系的差异

  一、权变:八大石油公司战略计划系统的重大变化
  
  在过去的几十年间,战略计划系统的基本框架(计划周期和关键步骤)是稳定一致的,但是在具体计划过程、制定战略的职责、战略内容、计划的作用方面变化很大,主要体现在以下方面:
  
  第一, 计划过程日益非正式化。公司计划不再强调正式的书面文件和投影演示,特别强调开放性的讨论(比如英国石油和阿莫科要求在陈述战略时减少图表和幻灯片的使用)。这种开放式的讨论,一般在公司总部高管和业务部门管理层之间进行,以会议的形式面对面进行口头讨论。使得以往固定的、标准的计划循环越来越灵活,一些公司(比如阿莫科和壳牌)允许所属各业务单元的管理者在需要的时候还可以变更战略计划或者制定新的业务战略。
  
  第二, 战略计划的制定程序从自上而下改为由下而上。主要体现在两个方面:公司的战略制定权由公司总部管理层转到各部门和各业务单元管理层;战略制定人员由以前的战略计划专员转为一线经理。在战略计划制定过程中,公司只提供关于未来的多种提示和预测,为部门指明战略的方向。公司总部放权的制度保障是“业绩目标”和“业绩考评”。各部门负责具体战略的制定,同时也为其业绩全面负责,其中财务预算的制定和反馈评价起着重要作用。
  
  第三, 战略计划的内容发生变化。主要体现在:
  
  (1)计划的时间跨度不断缩减,越来越强调中短期计划。不过,产业链上下游是有差别的,上游仍然是以10-20年的长期计划为主,但下游明显偏向于中短期计划。
  
  (2)计划内容从详细计划转向战略方向。
  
  (3)在战略中越来越强调绩效计划和目标指标。这些指标主要包括:财务目标(首要目标),这主要集中在总利润(特别是在净利润和经营利润上,也有强调经济利润的,比如EVA的情况)和盈利比率上(最常用的是投资资本的回报率);经营目标,如上游的目标包括生产、油井开钻、租赁协议等,下游的目标包括吞吐量、产能利用率、存货等;安全和环境目标;战略里程表,这是一个用来衡量战略执行情况的中期考核指标,比如是否达到了规定的成本降低目标或者是否成功引入新的产品等;资本开支限额。
  
  此外,所有的公司都会根据业务部门提交的月度业绩报告,以财务数据为主线,对绩效进行评价。年度的绩效考核会在第二年的年初进行。
  
  第四, 战略计划的作用发生变化。
  
  (1)公司战略计划为制定决策提供所需要的技术和方法以及交流和知识分享的平台。
  
  (2)战略计划为一种协调机制。对协调作用的重要程度因公司而异。企业经营越分权,战略的协调作用越重要。
  
  (3)战略计划为一种控制机制。增强对日益壮大的公司的控制能力是企业制定战略的一个主要原因。预算系统作为短期的控制工具和作为中长期控制工具的战略计划相互补充。
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