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八大石油公司案例研究启示

  对于处在不确定外部环境和越来越崇尚“战略计划、全面预算或绩效管理”的我国企业来说,启示颇多,既有理念上也有流程设计和具体技术上的,具体体现在以下方面:
  
  1.理念的整合:整合战略计划与预算制度的“理性设计”和“突发过程”两种理念
  
  在企业的计划与预算制度设计上有两大理念:一是“理性设计”理念。认为战略计划与年度预算是一个自上而下管理体制的产物,公司高管“有水平、有能力”,能制定出理性的战略计划及其有效的全面预算,强调各部门下属业务单位对计划与预算不折不扣地落实与执行,计划与预算的“刚性”特征明显。
  
  二是“突发过程”理念。这种理念战略是对环境变化即时反应的结果,由于外部环境的动荡、战略目标的不确定性和内部信息不对称等原因,企业计划与预算指标很难做到果断、理性和准确,强调企业计划与预算确定不可能是“一年一次”,只能反复沟通并强调自下而上的计划与预算的过程。
  
  八大石油公司的实践表明,战略计划预算的“理性设计”和“突发过程”两种理念是可以整合的。虽然八大石油公司战略的最终决策权仍在公司高层,但其战略计划已不再是纯粹的自上而下,而是一个以自上而下为主导、上下结合的计划过程。它通过部门间反复沟通,能迅速对环境变化做出反应,增加战略执行力;同时突出战略计划预算的宏观性,保证总部在战略问题上的领导力。
  
  2.概念的变化:“大计划”与“小预算”的融合
  
  从概念层面上讲,计划是属于企业“规划”范畴,其制度刚性较弱;而预算更偏重于“人格化的计划”,与“责任”相关,刚性很强。按照这个通行概念,八大石油公司都是一套“大计划”与“小预算”配合的制度体系。这样公司中很多个“小预算”就像一个个小齿轮,在公司大计划的牵引下有机契合在一起。
  
  因此,企业高层需要统筹规划部门和财务部门的责任,使计划与预算能够有效链接:在战略问题上统揽全局,通过总公司的“大计划”指导预算的编制;在具体执行和反馈上强调各单位的自立自主,提高计划执行的灵活性。
  
  3.内容的充实:通过多情景分析把不确定性纳入计划与预算内容
  
  面对动荡的环境和不确定的未来,如何制定企业计划与预算战略。通过对八大石油公司的分析,认为建立多情景计划是一个良策。多情景计划放弃了单一、固化的计划情形,设想出未来可能出现多种情形,分析各种情形下企业经营所面临的新机遇和威胁、战略计划选择的范围、企业理应采取的不同策略以及在不同情形下各项计划的财务结果,并相应地制定备选的预算与业绩目标。多情景计划作为一种改进的计划手段,它提高了计划的科学性和有效性。
  
  4.流程的分权化:计划与预算编制的权利下放与非正式化过程
  
  在八大石油公司的战略计划演进当中,战略计划的形成路径发生了变化,在具体的战略制定中,首先由各个子公司对其利润、增长以及战略进行评估,编制预算,然后汇总至总公司,总公司将它们与宏观经济环境相结合,把这些信息整合成公司的大计划。
  
  大计划制定之后,依托强大的计划跟进系统,将计划和预算的制定、执行粘合在一起,而各个子公司按月制定预算,并定期将子公司的运营报告汇总至总部,描述近期的前景,并对以后几个季度和整个财年的预期及时更新。在这个过程中,战略计划预算的执行监控越来越非正式化和分权化,这就成为应对不确定性环境最为有效的计划流程制度安排。
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