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预算管理的目标定位之争

  预算审核会成为争“粮票”的“分钱会”,是预算管理实践中并不鲜见的情形。出现类似的状况,不管是何原因,对预算管理的目标定位欠清晰是重要根源。
  
  那么,究竟什么是预算管理的目标?是通常理解的成本费用控制吗?不妨看看实践的情形。在成本费用控制观指导下的预算管理实践,预算管理往往成了片面的、狭隘的控制手段,并且经常是“严格控制”的手段——不做则已,要做就做到极致,搞不清楚我国的企业从什么时候开始养成了这种良好习惯。于是,在“严格控制”的指导思想下,预算管理开始了它一系列的“动作变形”,如编制环节:搞点“预算松弛”的事肯定是必要的,谁教你审核预算时一定要砍一两刀呢;
  
  预算审核:“蒙你一点是应该的”,否则对不住“信息不对称”那样的伟大发现,有时预算审核过程就成了有关各方斗智斗勇的博弈过程,成了“砍一刀,而后加一点,其实谁也不知道该花多少”的数字游戏;
  
  预算执行:所有预算内的项目都是该花的,只有应该没有不该,当然花钱其实也是挺辛苦的,因为花钱就要做事,可如果不把预算内的钱辛苦地花完,来年的预算就不好办了;
  
  预算控制:财务部门痛苦不堪,因为“严格控制成本费用”的主要职责经常莫名其妙地落在了财务部门的头上,财务部门有时要战斗在第一线去充当“讨价还价”、“干毛巾拧出水”的不恰当角色;
  
  预算分析:预算符合率成了不自欺但欺人的没有意义的数字;预算考核:奖惩与预算执行差异直接挂钩的机制往往导致“为撒谎者买单”,同时不经意地强化了预算松弛倾向……
  
  笔者无意要把所有这些都归咎于预算管理的成本控制观,但片面的成本费用控制观无疑是这些现象的一个重要根源。并且,在成本费用控制观下,预算管理有时演化成了刚性的控制体系,而企业不同于外部环境相对稳定的事业和政府部门,企业所处的市场环境在不断变化,断无可能适应缺乏柔性的预算控制机制,于是,出现上述一系列“动作变形”并不足为奇。从实践观察看,在成本费用控制观指导下的预算管理实践,要么是流于形式或自然地寿终正寝,要么是给作茧自缚这样的古话增加一个生动的实践注解。
  
  因此,预算管理的目标不仅在于控制成本费用——还可以帮助企业实现其它具体目标,但预算管理的基本目标是支持企业实现其战略。这些年来,战略的问题似乎被搞得过于高深莫测,神乎其神,什么蓝海战略,或许还有什么红海、黄海的,不一而足,以至于很多人难以理解什么是战略,更难理解预算管理支持战略实现。于是,有必要先谈对战略的理解。战略其实就是解决一个核心问题——盈利模式!
  
  也就是做什么去赚钱,即带来现金流增量的经营业务。战略、盈利模式不在蓝海上,不在红海中,也不在等身齐高的战略教科书上,而在市场中,在企业家的脑子里——发现、创造、维持、发展盈利模式是企业家才能的核心。因此,全面预算管理不可能去替代企业的战略,但可以也应当支持企业实现其盈利模式。
  
  预算管理如何支持企业的盈利模式呢?从作业管理的角度看,企业是一系列作业的集合,进一步从性质上看,企业的作业大体可以分为两类:盈利作业(例如技术、营销、采购、制造作业)与辅助作业(例如人力资源管理、财务管理与会计服务、行政办公服务)。企业实现盈利模式,获取现金流增量,离不开盈利作业,也离不开必要的辅助作业。
  
  作业有主次之分,有重要和不重要之分,有增值和不增值之分,但毫无疑问,任何作业都需要消耗资源,都需要管理。预算管理要实现财务资源对作业活动的配置,要为作业活动配置资源,就必须进行作业计划、作业规划——这是作业管理的源头,于是,预算管理便联结了战略与作业计划。另一方面,预算的执行与控制联结了战略与作业的执行。
  
  可见,预算管理尽管具有管理控制职能,但重心在管理,而不是控制,更不是片面、狭隘的控制,其本质是经营、管理作业活动的计划。计划是管理的首要职能,计划赶不上变化不等于不可以计划,作了计划不等于不可以改变——计划赶不上环境变化,并不能成为预算无用论的论据。预算管理与战略、作业的关系大致可简单表达如下:战略——盈利模式——作业计划、作业规划及其资源配置(预算编制)——执行、控制作业活动(预算执行与控制)——评估、改进作业(预算分析与考核)。
  
  在上述战略预算观的指导下,全面预算管理的任务有:联结企业战略与计划和执行;合理规划企业的经营、管理作业活动;优化企业资源配置;强化作业活动执行的过程管理;实现资源使用的过程监督;提供有效预算管理会计信息,支持企业经营管理决策;完善企业绩效管理机制。控制成本费用是水到渠成的事,是自然的事,不是全面预算管理的直接目标和任务。
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