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信息化在集团财务管控中的应用

  企业集团是从20世纪初发展起来的, 由于单个企业有限的经营规模无法满足社会化大生产的挑战,其抵御风险的能力也无法适应日益激烈的竞争。我国企业集团多由行政命令改制而产生,子公司原有的经营模式和势力范围难以统一,集团的政策执行大打折扣。如何在第一时间掌握及时准确的信息,从而对下属企业进行管控成了企业集团的重任。
  
  一、集团财务管理模式的选择
  
  为解决目前集团财务管理存在的问题,建立适应企业竞争与发展需要的管理模式。根据我国企业集团的实际情况,采取“集权为主,有效分权控制”的管理模式,有利于企业集团总部、下属分支机构之间处理好财务管理关系,统一性与自主性的关系,集权与分权的关系,做到既灵活地集中财力,保证重点需要,又有利于调动下属分支机构的积极性。
  
  二、完善企业集团财务管理模式的途径
  
  (一)建立适应集团特点的财务管理组织结构
  
  建立财务管理、会计核算分管体制,使财务组织机构高效运转。会计核算部门主要负责实施会计的计量和确认工作,监督经济活动,参与经济分析;财务部门主要负责以资金为核心的资金管理,包括资金筹集、结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。
  
  (二)建立适应集团特点的信息化财务管控制度
  
  1、建立集团规范、统一的财务管理制度和业务流程。如:明确集团账套全部由集团总部制定,成员子公司只能引用、查询;账套的基础数据参数由集团统一编制、并控制每个层次的管理权限和具体内容。属于分支机构使用的数据,可自行设置。
  
  2、建立集团“内部银行结算”制度,强化资金集中管理和监控;取消分子公司开立的诸多银行账户,只保留收、支属性账户,对下属分子公司进行收支两条线管理,闲散资金统一由集团上收,按照资金预算进行下拨,集团对银行开户统一核算、融资并接受银行综合授信。
  
  3、建立集团全面预算制度,强化成本控制管理。集团制定统一的预算项目和编制流程,下发各成员子公司。集团总部编制集团总预算,分解下达给各成员子公司据以编制自己的预算。通过编制、下达成本预算控制,将成本预算各项目指标分解到集团各成本中心,实现成本的动态控制和精细化管理。
  
  4、建立集团财务考核、激励制度,发挥考核激励的积极作用,建立集团财务内控制度,加强内部财务管理。集团企业应按照规范建立自己的内控细则,开展对各成员子公司财务收支的合法合规审计,领导离任审计等,防范企业经营风险,保障集团战略目标实现。
  
  三、全面运用信息化手段对集团财务进行管控
  
  (一)信息化是生产力
  
  一些集团之所以不愿搞信息化工程,一是自身知识不够而不愿接受,另一种是怕花钱,以为目前没有信息化企业盈利照常可观。应该明白,信息化建设不是费用,它在控制上,信息传递的准确、及时上是人工无法比拟的,管理的先进必然带来效益的提高,从这一方面讲,信息化建设也是生产力建设。
  
  (二)成熟的软件技术可以满足集团不同层次需求
  
  ERP 企业管理软件已被众多企业成功运用。其中用友软件的NC 产品基于B/S 架构,支持集团全面财务管控,它将预算、核算、结算合一,财务业务一体,满足了企业集团不同层次人员获取及时准确信息的需求。
  
  (三)财务管理信息化的实质是管理创新和制度创新
  
  企业财务管理信息化是以建立集中统一的财务管理体制为基础,以实行集中内部统一财务软件和建立计算机网络为支撑,以建立企业财务结算中心为手段,以企业内部财务人员的集中管理为前提,对原有的财务流程进行重组,对原有的管理模式进行改革,进行机构、信息沟通和管理方法的创新,实质是财务管理体制和制度的创新。
  
  总之, 信息化财务管理不仅有助于加强企业集团内部财务管控,提高资金使用效率和有效控制风险,而且对于增强企业集团的核心竞争力有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。
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