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建立共享服务中心关键

  共享服务中心不是万灵药, 也不是一时的狂热, 它们是在竞争环境中满足控制不重要的成本的长期需要的实际解决方案。
  
  美国管理会计师协会(IMA)将管理会计体系分为治理结构体系建设、管理控制体系建设、内部计量体系建设、建立外部报告体系、组织领导力建设、国际商业环境体系建设,以及促进财务职能转变七大模块,从上世纪九十年代开始汇聚全球顶尖管理会计专家,就七大模块涉及的各项具体实务及专题,着眼于企业内部提升经营管理水平、增加企业价值、防范企业风险的需要,精心撰写和发布突出实务导向的《管理会计公告》系列,指导企业管理会计体系建设。
  
  而目前,席卷全球企业的行业整合和业务合并潮加速了共享服务中心的发展。从财务和人事管理,到市场推广、采购和研发,设计完善的共享服务以最低的风险提供最大的收益,能将“管理费用”类工作转化为创造利润的经营工作,对规模较大或发展迅速的业务来说,是保持竞争力的必要条件。
  
  无论共享服务中心举措发生在财务、人力资源、经营设施、法律服务领域,还是一些其他支持领域,其目标都是相同的,即更好地利用资源创造价值、降低成本和提高支持工作的质量。共享服务中心不是万灵药,也不是一时的狂热,它们是在竞争环境中满足控制不重要的成本的长期需要的实际解决方案。
  
  同其他重要变革一样,共享服务式组织结构的实施中也问题重重,如缺乏高管的有力支持;集中各项职能时没有培养企业家精神,没有向企业一样运行;基准成本定义不充分、所实现的效益追踪不及时,以及资源配置不合理;未充分调动或未调动和激励经验丰富的人员使用自己最佳实践;未能克服深陷旧组织结构、流程及收益之类的范例;未能创造培养共享服务中心项目实施中的责任感的团队环境;未能聚焦于生产周期、单位成本、次品率和服务机会的持续改进,从而未能实现共享服务中心提供客户服务的全部收益;未能建立或定义绩效指标和服务水平协议,从而造成不能实现共享服务中心式组织结构的全部价值;未能重视共享服务中心式组织结构的发展,也未能建立和保持转型的紧迫感。为了避免这些陷阱,共享服务中心管理者必须尽可能地利用一切可利用的成功动因,包括变革的文化支持、高管的大力支持、信息技术支持以及有效的沟通。
  
  管理会计是共享服务中心设计、实施和管理团队的核心信息提供者之一,具体发挥的作用如下:
  
  1、为目标领域提供单位交易的平均成本的最新估计数字;
  
  2、为建立共享服务中心的候选时象编写商业案例或提供支持;
  
  3、确定如果应用共享服务中心概念则能提供节约的最有潜力的财务领域;
  
  4、与设计团队一起分析各种共享服务中心方法的潜在成本和效益;
  
  5、评估共享服务中心的替代解决方案,包括外包,以确保所选择的是最佳方法;
  
  6、通过提供持续成本和绩效评估并按事先追踪进展来支持实施团队;
  
  7、研究标杆管理举措,收集最佳实践数据,建立共享服务中心标准;
  
  8、建立现实的实施前与实施后的计量与考核,支持改进工作;
  
  9、与共享服务中心新管理者合作,帮助他们发展必要的业务知识,了解各自的“业务”及其墓本经济意义;
  
  10、支持实施团队评估长期信息系统战略,并制定高水平的发展规划,估计资源需求;
  
  11、如果共享服务中心针对的是财务领域,比如应付账款或应收账款,那么财务人员就必须肩负起信息提供者和实施团队成员的双重职责。
  
  共享服务是一个真正的企业,任何一个经营单元,无论其相对规模大小,者卜不“拥有”共享服务中心。每个共享服务中心都是一个独立的经营单元,独立于其他经营单元运行。在共享服务中心的组织结构中,客观的经济绩效和定性绩效的期望与判断替代了权力和控制。
  
  机会评估
  
  无论共享服务中心是组织第一次实施,还是已经实践了无数次,都应该遵循同样的步骤,并采取同样审慎的态度,以确保实施工作的效益超过其相关成本。
  
  共享服务中心的实施范围应该尽可能早地定义,主要包含三个维度:地域、经营单元及职能流程。要决定哪些流程或职能纳入共享服务中心的实施工作,组织就必须评估流程对经营战略成功的重要性,以及服务需求在组织中多么普遍。共享服务中心举措最适宜于对经营单元的核心业务部重要的职能或流程,或目前企业的多个经营场所都采取相同的方式执行的职能或流程。交易密集型领域往往是在初期建立共享服务中心的最佳候选对象,因为在消除了冗余并提高了效率之后,他们提供了显著减低成本的潜力。
  
  项目团队的选择很重要,包括指导委员会和项目团队本身。核心共享服务中心项目团队应该由从公司、职能和经营单元人员中抽调的同等数量的全职成员组成。对于一项规模适中的举措而言,核心项目团队理想的规模介于6-10个全职人员之间。
  
  为共享服务中心建立的愿景必须明确共享服务中心方法的组织结构、职能和效益,及其与各个经营单元目标和组织总体战略的关系。共享服务中心举措的风险与潜在回报取决于项目的范围、其明确性及其获得的最高管理层的支持,在建立愿景时,这些问题必须严格定义和管理。
  
  基本了解将要建立共享服务中心的目标流程的现状以及支持技术,是确定改进目标的基础。在这一阶段需要建立基准作业或交易成本估计及其关键动因,绘制现有流程图,评估现有应用和系统结构,确定其在共享服务中心王和竟中充分发挥作用的能力。
  
  机会评估阶段的最后一步是编写商业案例,详细说明建立共享服务中心和下游作业的目标、效益成本及总体组织构和性质。
  
  设计共享服务中心
  
  建立共享服务中心的第二个重要阶段的中心是设计实现际准化流程和技术的共享服务机构,以确保举措能够实现预期的收益。共享服务中心的设计与实施是一个迭代的过程,它与支持服务作业和成本的总体发展战略密切联系。先前的经验表明,在共享服务领域所能实现的总节约中,50%来源于合并,25%来源于标准化,25%来源于重组。这表明,要实现共享服务中心举措的全部效益,就必须在各个阶段实现持续改进,从项目最初确定范围,到最优战略的制定与实施。
  
  共享服务中心设计的具体步骤包括:开展选址分析、设计标准流程、评估经营风险与控制环境、设计服务水平协议、建立共享服务中心治理结构、建立流程绩效指标。
  
  建立共享服务中心组织
  
  共享服务中心举措实施阶段的中心是组织以最低的风险完成了变革管理和流程改进,建立以客户为中心的组织并配备有能力的员工是实施的核心方面。在实施阶段有两个内在的关键目标,即制定变革管理计划和倡导成本意识、以客户为中心的思想。
  
  优化共享服务
  
  共享服务中心项目的最后实施阶段的主要目标是通过应用持续改进技术和流程持续变革实现流程最优化,进一步创造效率和服务质量上的收益。持续改进计划应该是最初的共享服务中心章程的一部分,也应该是考核的持续标准。随着共享服务中心流程的变革,或者随着能提升服务或降低成本的新技术的出现,就必须升级系统,这是始终不变的原则。
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