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共享服务中心:整合与跨越

  FSSC(Financial SharedService Center,财务共享服务中心)作为舶来品,曾被大量欧美企业,尤其是世界500强企业所广泛应用。西风东进,随着中国企业体量的发展,为了提升效益、降低成本、支撑企业业务扩张,越来越多的企业开始搭建自己的财务共享服务中心。2013年12月,财政部发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心”。这项政策的出台,既暗合了国内财务共享服务中心建设的欣欣向荣之势,也为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了新的政策支持。一方面是企业发展的内生需求;另一方面是政策的召唤。一年来,国内企业建设FSSC如火如荼。但在实际过程中,并不是那么容易。
  
  FSSC成功运转不仅仅是简单地整合、集中企业会计核算流程,还需要跨越多方管理困境,从流程再造,到组织架构改革,再到人力资源改革都需要多方位发力。这也是为什么我们看到,尽管国内FSSC遍地开花,但是共享程度、效率水平参差不齐。共享之路,大势所趋,但路漫漫其修远兮。
  
  概念落地 遍地开花
  
  早在几年前,共享服务还是新鲜概念,很多中资企业都不了解这一事物。这也有一定的历史原因。在中国,由于市场经济开放时间晚、地域跨度广、不同地域之间的政策法规、文化乃至商业习惯,差异都比较大,企业普遍认为共享服务实施难度较大,因此即使对于一些潜在规模经济效益极大的超大型企业集团也很少建立FSSC。
  
  全球经济一体化、监管政策的趋同及信息技术的高度发展为共享服务中心的建设提供了良好的外部环境与必备的物质条件。而国内企业自身的业务,已经开始步入到集团化、国际化的发展阶段,此时,有越来越多的企业从业务实际需要出发,迫切希望把内部不同业务单元之间相同的、重复设置的财务流程集中拿到独立的FSSC进行处理。
  
  2012年年底,ACCA(特许公认会计师公会)与德勤管理咨询向位于中国大陆及香港特别行政区的首席财务官、财务总监及FSSC负责人等财务高管发出调研问卷,探索在中国企业(中国大陆企业及香港企业)中所采用的财务共享服务战略,调研收回了249份有效问卷。
  
  从该调研的结果来看,中国企业开始实施财务共享服务的比例已经接近一半。这说明中国企业对财务共享服务的关注度已经较高,同时他们对财务共享服务所能带来的财务转型及财务能力提升都有较为明确的认知和期待。中国企业在财务转型与集中管理的过程中,把财务共享服务涵盖的重点集中在重复性的、容易标准化的、交易量比较高的交易性流程,如应收账款、应付账款、总账和报表、员工薪酬、费用报销等,这表明企业十分关注流程集中管理所带来的效益。目前,中国共享服务中心的发展出现了区域积聚效应,除了上海、大连、青岛等早一批发展起来的一线共享服务城市,西安、成都、武汉等地也逐渐成为第二批共享服务中心城市。
  
  共享之路 几家欢喜几家愁
  
  尽管FSSC的推广和运用由于其战略价值已经大势所趋,但是在企业的实际操作中仍然存在着诸多挑战。曾多次帮助企业搭建FSSC的汇丰(中国)环球资金管理部销售总监孙雷就指出,在实际操作中,企业建设FSSC主要面临三方面的挑战。
  
  其一如何整合现有的不同工作模式。FSSC在创立时通常面临的一个问题是如何整合集团内部企业间所运用的不同工作模式,比如IT系统、输入及审批的流程、人员配置、不同的截至时间等诸多问题。仅仅就IT系统这一问题,可能下属企业已经使用了不同的产品,对于FSSC而言,是否要求所有企业向同一平台靠拢,还是最大程度地在多个现有系统上实现流程的转移就需要认真考量。在实际操作中,他们发现很多FSSC都会在短期内兼容几个不同的I T平台。其代价就是相应工作模块可能在FSSC由不同的团队完成,增加了管理的难度和成本。
  
  其二如何适应对交易行为的法规和监管要求。FSSC的基本工作模式是以基于电算化的手工流程整合,很多原始凭据、对账单等都将通过电子文件交换或者扫描件的方式存储。然而在实际操作中,由于一些监管的要求,某些交易还必须要求纸件交换来实现。比如外币付款。在现有的外汇管理环境下,对于某些种类的对外支付,交易凭证的原件依然需要提交,从而使得这种交易集中到FSSC后,依然要与下属企业做好充分对接,完成本地纸件传输。但是这与通过FSSC减少下属企业的财务会计人员的方向又相悖。这也是市场上的FSSC对外币集中方面的整合成功案例较少的原因。而且现有的监管很多还是依据“属地管理”的原则。在财务会计流程集中之后,在处理下属企业与当地属地监管机构之间的关系及回复一些对于业务的询问和沟通时可能会造成比较高的差旅费用。
  
  其三就是人力资源难题。在实际操作中,FSSC的底层工作人员基本是承担非常基本的,根据工作手册进行数据录入的工作,其流动性与一些工厂生产线上的工人相仿。然而由于大部分FSSC选择在人力资源较丰富的地方,且底层人员的工作标准化程度极高,上岗培训可以迅速完成,所以这个流动性的挑战并不严重。而FSSC面临的真正难题在于中层干部,比如模块负责人层面。这一个层面的经理通常需要面对一些非标准化状况的处理,因此知识、经验和沟通技巧非常重要,相对市场价值也比较突出。这一层面的人员如果发生流动,通常很难在短时间内,在内部或者外部找到接任,从而造成业务衔接的困难。由于FSSC模式日益专业化的要求,在人才全方位培养方面也面临着挑战。
  
  北京国家会计学院特聘教授、志赢盛世管理咨询创始人、曾担任默克制药中国区董事首席财务官并在默克制药率先建立财务共享服务中心的邹志英接受记者采访,说道:“对于企业而言,建立FSSC的风险点贯穿建立前、建立中、建立后。”在建立财务共享服务中心之前,其风险体现在两点。第一,企业要提前根据企业的实际情况做出诊断,确定流程和体系的对接、信息化系统的搭建,如果这种对接没做好,FSSC在运作过程中会出现很多故障。第二,制定符合客观事实的FSSC搭建策略。究竟是一步到位还是循序渐进?究竟是全国共享,还是某个职能共享,还是区域共享?“集团越大,我越不建议采取一步到位的策略,建议先在某个区域,或者先把某个职能拿出来做共享。”邹志英如是说。还有就是人员的法律风险,“原来分、子公司都有财务部门,而且都是以会计核算为主,现在建立FSSC,原来的会计核算人员怎么安置?这个如果没处理好,就会引发劳务纠纷”。在FSSC建立中间,需要企业确保运行期间系统运作的效率、流程体系的对接。邹志英也指出建立FSSC之后的问题主要是体现在人员流动性问题上。“以前我了解过一个数据,财务共享建立后,在第3~5年,离职率甚至可以达到45%~50%,所以增加员工的轮岗和职业发展机会、促进创新,增加人员的忠诚度和持久性,这方面的工作也很重要。”
  
  尽管搭建FSSC困难众多,但是很多企业依然决定启动这项工程。从目前企业搭建FSSC的实际情况来看,外资跨国公司因其内部管理基础较好,财务流程、部门协作已经有一定的经验,FSSC实施效果明显,而对于国内本土企业来说,却是几家欢乐几家愁。虽有身处一流梯队的中兴、华为、海尔共享财务中心服务,但是多数企业还在不断的调适与摸索当中。邹志英谈到,之所以出现此种情况,企业的实际短板主要体现在以下三方面,“一是大部分国内企业没有共享服务的运作经验,目前是看到了FSSC的潮流和趋势,头脑发热,没有想清楚就开始做;二是企业过分重视和依赖信息技术,以为只要通过信息化系统,就能实现财务共享,忽视或不重视共享服务建设前的调研、诊断、评估、流程梳理等工作;三是建设FSSC的目标没有从实际出发,缺乏客观、理性,往往希望一蹴而就,追求政治业绩。”
  
  FSSC的建设对企业来说是一次财务管理的变革,继而会引发企业在整个管理层面的变革,FSSC的背后是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理。为此,企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革,需要强有力的顶层设计,需要决策者的坚定支持,甚至是需要企业管理文化的支撑。如果仅仅依靠简单的模块复制、流程集中,而没有从根本上进行企业管理架构的调整,没有满足企业业务实际发展的需要,财务共享之路也是行而不远的。这也是为什么政府提出要以“共享建设带动财务转型”的原因。
  
  步步为营 以共享促转型
  
  通过FSSC企业将财务工作者从低附加值的会计核算工作中解放出来,转向价值含量更高的管理会计工作。ACCA与德勤管理咨询的调研发现,纳入财务共享服务范畴的流程种类,随着财务模式使用年限和成熟度的提高在增加。刚开始实施的FSSC,其主要的流程集中在应收账款、应付账款,随着财务共享模式成熟度的提高,不断有新的流程出现,如员工薪酬、差旅报销等等。甚至做得更好的企业,将部分资金管理职能也嵌入财务共享服务中心当中。
  
  作为国内领先的白色家电“巨头”,为了配合公司整体战略的发展,2006年海尔财务管理部进行了组织变革,将原来各个产品线的财务单元分为三个中心即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长,2007年在全公司范围内实施了流程再造项目。海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提,通过将各业务单元的核算中心分步集中共享,先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元,之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元,全过程持续了四年时间。海尔FSSC在内部组织设置上完全遵循了财务流程,涵盖了会计核算的所有内容。在操作层面,共享中心分为九个业务小组,分别处理与特定流程相关的业务。除了通常纳入的会计核算流程之外,集团也将资金管理纳入财务共享中心管理。
  
  孙雷说道,“FSSC可以很有针对性地解决由于企业集团业务规模过分庞大、管理分散而造成的运营风险所增加的难题,在FSSC的模式下,财务和会计流程可以实现很大程度的优化及整合,减少手工处理和主观判断在流程上的参与度,并通过IT系统来提高信息的采集、反馈和分析效率,从而能够大大增加企业的运营透明度,从而降低运营的风险。对于内部发展新设的企业来说,FSSC基本可以将现有流程简单复制,较低成本地为新设企业进行服务。而对于兼并收购的企业来说,FSSC也可以在早期积极介入,分析判断兼并对象的协同优势,更准确地制定后期整合方案。”
  
  随着本土企业国际化发展的需要,FSSC建设也成为本土企业全球财务管理模式建设当中的一个重要工具与推手。作为国内企业“国际化”的先锋军,华为早在2006年就在全球范围内,统一体系规范,陆续建立了7大区域的财务共享中心。FSSC的建立和网络的完善,加强了公司总部对全球业务的财务控制,成为财务内控有效实施的最强有力的保障;同时通过持续推动流程的标准化与简化,大幅提升了财务专业流程的运行效率。构建全球共享服务网络,对于华为而言是创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台,为华为业务的发展提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
  
  正如海尔FSSC总经理邵新智所表示,“FSSC的发展是一个长期与持续改善的过程,遇到任何问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通,切忌急躁冒进”。FSSC的成功需要时间的积累。与此同时,华为集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥也表示,“财务共享的首要目标不是成本的节约,而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的,因此财务共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”紧紧跟随业务扩张步伐,深入满足业务发展实际需要,借助强有力的信息技术,国内企业的FSSC才能向前跨越一步。
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