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实施EVA-BSC企业业绩评价体系对策建议

  财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩不可缺少的组成部分。财务业绩是通过会计信息系统获得的表象、结果和有形资产的积累;非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累,对企业的长远利益影响极大,是本质的东西。信息时代的高科技环境,使得企业非财务业绩评价系统的建立成为可能。因此,要科学地评价企业业绩必须将财务业绩评价系统与非财务业绩评价系统有机结合起来。
  
  从以上的分析中可知,EVA是单一的、滞后的、带有短期性质的财务指标,难以衡量经营者在研究和开发等方面为企业长远利益所作的贡献,难以适应知识经济时代无形资产在研发支出和创造价值方面的比重越来越大的要求。EVA过于看重财务业绩的可直接计价因素,而忽视了市场占有率、创新、质量和服务、雇员培训等非财务因素,不利于企业的长期可持续发展。
  
  BSC则成功地解决了传统业绩评价体系与企业的长期战略相脱节的问题,将企业的长期战略和短期行动紧密联系起来,平衡兼顾了战略与战术的衡量、长期目标与短期目标的衡量、财务指标与非财务指标的衡量、滞后指标与先行指标的衡量以及外部与内部的衡量等诸多方面,多角度地为企业提供综合信息。但BSC的指标过于分散,一个维度一般有4~7个单独的指标,累计有16~24个指标。虽然这些指标和企业的长期战略目标有很强的关联性,但是如果企业过于注重这些单独的指标,这些指标就变得互不相干,企业也就很难通过BSC的指标系统来评价企业的业绩、反映企业的战略。 从以上分析可以看出,EVA和BSC有各自的特点,彼此有很强的互补性。将两者进行有机结合,创建更加完善的业绩评价体系——EVA-BSC业绩评价体系,可以更好地对企业的业绩进行评价。
  
  通过对MS公司的研究分析,对实施EVA-BSC企业业绩评价体系过程有了一定了解。就如何实施这一评价体系提出以下几点意见:
  
  1.提高企业管理者和员工对EVA、BSC的认识。企业管理者应该对EVA、BSC的运用过程进行有效监督,自上而下地贯彻实施EVA-BSC业绩评价体系。这一体系的实施必须得到企业管理者的全力支持,其不仅应将最大化EVA确认为企业经营的目标,还必须抓住每个机会,如年度销售会议、每月的经营总结等来宣传EVA,EVA应该被看作是一种经济指标而不是财务或会计指标。同时,企业的各级员工应该认真了解EVA、BSC相关理论,意识到企业正在进行业绩评价体系的变革,不仅要从财务角度来衡量企业业绩,还应该重视非财务指标的重要性,多角度进行业绩评价,并为实现EVA最大化而努力。
  
  2.建立以EVA最大化为基础的薪酬激励机制。EVA-BSC业绩评价体系以EVA最大化为企业的最终目标,企业以此来制定战略、分解确立短期目标、激励和指导员工,为完成最终目标而进行一系列行动。为了在组织中切实贯彻EVA最大化的思想,最重要的是要把员工的收入与其创造的EVA联系在一起。因此,只有建立以EVA最大化为基础的薪酬激励机制,员工才会真正有动力和压力去学习、理解和运用EVA,只有这样企业才能从每一个员工心态和行为的改进上受益。
  
  3.注重经营战略的反馈与修正。企业必须考虑战略实施过程中的反馈与修正问题。EVA为企业设置了一个最终的目标指向,而BSC为企业高层管理者轻松地跟踪目标和分析企业业绩创建了良好的基础框架。一般来说,企业应该考虑每年更新一次BSC,而且根据定期跟踪目标的执行情况、环境的变化情况等,随时调整一些目标(值)、指标(值)。尤其对一些刚开始实施EVA-BSC业绩评价体系的企业,EVA、BSC系统处于刚刚起步阶段,随着环境的变化,企业应随时准备着对EVA和BSC各评价指标做出调整,以确保战略的顺利实施和总目标的实现。
  
  4.建立先进、完善的信息系统。EVA-BSC是一种适合多计量单位的全面业绩评价体系。在运用大量指标进行企业业绩评价时,涉及的信息量较大,需要健全的信息系统来支持。在BSC因果链中,企业要实现财务绩效,就要增加销售量,此时需要第一线的员工及时、准确地了解顾客需求,并把得到的关于产品和服务的信息反馈给企业,这样企业才能更好地制订生产计划,进行生产安排。同时企业可以利用这些信息改进生产服务过程,系统地消除弊端。所以在进行业绩评价时,需要建立先进、完善的现代企业信息系统,以更好地进行企业生产经营活动。
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