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平衡计分卡及其体系

  首先,卡普兰与诺顿的平衡计分卡在结构上包括四个视角:财务、客户、内部业务流程、学习与增长,四个视角均由愿景与战略转化而来,每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施,则是愿景与战略转化的四个阶段。简言之,平衡计分卡作为一种全新的业绩管理工具,完全可以作为组织业绩指标设计模板。
  
  其次,尽管平衡计分卡另外增加了客户、内部业务流程、学习与增长三个视角,但并未“稀释”财务视角的作用。在这里,财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿,它所传达的信息是:企业仍以谋取股东利益最大化为出发点,但以满足客户需要(如价格、质量、功能、品牌、服务等)为前提条件——尽管客户最满意时不一定保证股东利益最大化。那么,如何满足客户需要呢?这就要求从客户需要出发来优化内部业务流程(如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等);
  
  而内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面,也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反过来说,企业为什么要有优良的人力资源、信息资源和组织资源,原因是为获得优化的内部业务流程。为什么要优化内部业务流程呢?是为了满足客户需要。为什么要满足客户需要呢?是为了谋取股东利益最大化或者赚钱!这也是为什么在平衡计分卡图上用双向箭头将四个视角连接成一个“闭路循环”的原因。就盈利组织而言,平衡计分卡并非放弃或者弱化赚钱,而是体现了一种新的赚钱方式,在这个意义上,反而提升了财务视角的地位。
  
  第三,平衡计分卡是战略转换的工具。尽管何谓战略在学术界和实务界迄今仍莫衷一是,但将战略作为一个组织的长期性和整体性目标却不会引起异议。由于业绩指标总是短期(或年度)的和局部的,因此,如果将战略与业绩指标联系起来,就势必要进行战略转换。它包括两层含义:一是按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准;
  
  二是按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作,这被称为指标分解,是从上而下地观察,但若从下而上地观察,这些被分解的指标则称为协同或整合,也就是说,通过战略转换,不仅战略被分解到每个组织单位或个人,而且每个组织单位或个人也同时被整合到战略之中。
  
  第四,将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系的关键是如何将战略转化为“目的”,其最有效的途径就是绘制战略地图。战略地图的作用有二:一是界定各个视角的目的并与战略相连接;二是将四个视角中的各项目的纳入一个具有因果关系的逻辑链条。其结果是,战略地图形象、系统地表现出了影响战略目标成败的关键因素之间的关系。
  
  第五,平衡计分卡将再造组织管理控制系统。平衡计分卡将组织业绩指标由单纯的财务视角拓展到客户、内部业务流程、学习与增长等非财务视角,其实质是将管理控制系统的控制标准由财务拓展到非财务,从而构建起全新的管理控制系统,其主要特点是以会计为主导。由于财务和非财务控制标准都源于战略,因此,这种以会计为主导的管理控制系统实际上是战略管理控制不可缺少的组成部分。卡普兰和诺顿曾在2008年发表图示,由五个阶段组成:一是开发战略,包括界定使命、愿景和价值观,制定战略;
  
  二是转换战略,包括界定战略目标和主题,选择指标体系和指标值,选择战略举措;三是规划经营活动,包括改进关键流程,制定销售计划,规划资源能力,编制预算;四是监控和总结,包括监控战略和经营活动;五是测试和调整战略,包括分析盈利能力和战略适应性,评估相机抉择的战略。值得注意的是,第二阶段的结果是一套战略计划,包括战略地图、平衡计分卡和战略实施,反映了平衡计分卡对管理控制系统的深刻影响。
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