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国内应用平衡计分卡的经验——以亚新科北京油泵油嘴厂为例

  20世纪90年代初期出现的“邯钢经验”——作为我国会计和管理人员近50年探索成果的“集大成者”,在确定业绩指标方面特点突出:一是用表格表达的成本业绩指标包括指标、指标值和实现指标值的措施;二是13个主体承包单位将公司总部指定的成本及其他业绩指标按照组织结构进行分解,即所谓“纵向到底,横向到边”、“千斤重担万人挑,人人头上有指标”
  
  。我国企业诸如此类的做法不仅在内容上与平衡计分卡极其相似,而且在时间上也要早于平衡计分卡。但客观地说,我国企业的做法在关键部位上还是有欠缺的。首先,并非将指标扩展到非财务指标就是平衡计分卡。过去几年有些企业将应用平衡计分卡当成按照四个视角“拼模板”并不可取,还必须将战略、四个视角、分布于四个视角的各项目按因果关系结合起来,进而推演出指标、指标值和实现指标值的措施。
  
  其次,邯钢经验只是降低成本,在平衡计分卡理论和方法体系中仅被看成是一个战略主题或一项目的,而此外的主题还有很多,诸如增加收入、提高客户满意度、提高研发力度、培训员工、构建客户便捷的信息系统、培育团队精神等。因此,我国企业应将平衡计分理论与方法体系与具体实践相结合,力求中西贯通。
  
  2002年,亚新科北京油泵油嘴厂(简称BYC)设计并实施了“预算管理与绩效考核集成系统”,该集成系统的特点在于:
  
  一是从亚新科集团公司的战略和指定给BYC的业绩指标出发,绘制BYC的战略地图;
  
  二是根据战略地图推演出BYC的平衡计分卡;
  
  三是将BYC的平衡计分卡按照组织结构分解为各层级、各单位乃至各职工的平衡计分卡;
  
  四是以结构化的平衡计分卡为基础编制BYC及其各层级、各单位乃至各成员的预算,最终将预算与绩效考核指标整合为一体;
  
  五是规划奖惩资源并与包括预算在内的绩效考核指标有机地结合起来;
  
  六是站在上级立场上将对预算及其他绩效考核指标执行的监控(主要是反馈报告)相结合,构建起一个以预算为主导的管理控制系统。
  
  毫无疑问,BYC的集成系统的核心理念和基本方法均源于平衡计分卡。BYC的集成系统虽尚显粗糙(如战略与战略地图的衔接、监控体系的设计等),但有三点特别值得关注:
  
  一是提供了一个完整、综合的平衡计分卡应用案例;
  
  二是将平衡计分卡中的财务视角定义为预算和基于预算计算的指标,并将预算表格与客户、内部业务流程、学习与增长三个视角的指标汇总为一张表格,应该说是一种创新,也为推行预算管理近20年的我国企业导入平衡计分卡提供了另一种思路;
  
  三是首创了奖惩资源的概念,并从操作层面上将激励制度界定为业绩考核指标与奖惩资源的有机结合,还设计出了与结构化平衡计分卡相匹配的激励制度。总之,从BYC集成系统得到的启示是:在平衡计分卡的应用过程中,总会有或多或少的创新,它不能照搬照抄,关键是要抓住其精神。
  
  在战略问题解决的前提下,细节决定成败;在细节问题解决的前提下,战略决定成败。有细节无战略,必定混乱;有战略无细节,只能空谈。由上述可知,平衡计分卡作为战略实施的工具,其核心就是将战略与细节相结合。笔者在调研中发现,我国很多企业依然存在战略与细节相脱节的弊端。例如,一家民营集团公司的子公司实行“销售拉动型战略”,对销售经理考核回款,对生产经理考核产值,对总工程师考核完成图纸的套数,对采购经理则无考核。
  
  不难发现,在这样的情况下,销售拉动型战略实际上是拉不动的,因为用回款考核销售经理,无疑会激励销售经理拿订单、及时交货、及时收回货款;但生产经理因考核产值,并没有动力按合同及时地生产出产品,有可能造成销售经理不能及时交货;总工程师因考核图纸套数,也没有动力及时修改或重新设计订单产品的工艺,有可能延误生产,最终也会造成销售经理不能及时交货;采购经理也有类似情况。其结果是时常会发生合同违约,形成销售经理围着生产经理转、生产经理围着采购经理和总工程师转的被动局面。
  
  后来,该公司按照平衡计分卡的原理,给生产经理增加了“及时完工率”指标,给总工程师增加了“生产工艺保障程度”指标,给采购经理增加了“原材料合格品率”指标,不仅立刻扭转了被动局面,而且将战略与细节(业绩指标)结合起来,使得销售拉动型战略得以实施。通过这个案例,笔者要传达的信息是:平衡计分卡的应用要针对企业具体问题,在当前需要着重解决的则是战略与细节的结合问题。
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