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紫金矿业财务战略管理

  即使在业内人士看来,紫金矿业的崛起也颇具传奇色彩。翻看2004年国内的《黄金年鉴》,列举的年度全球黄金生产商产量15强中,中国企业只有中国黄金集团和山东招金分列13位和15位,此时的紫金矿业在中国完全是寂寂无名。但仅仅时隔两年后的2006年,随着紫金矿业多个金矿项目陆续投产,这家南方山区的黄金企业的采选规模、产金量、销售规模与利润等各项指标均突飞猛进,到了2007年,紫金矿业黄金产量排名居世界第10,而且成为中国控制金属矿产资源最多的公司,加之金价当时一路走高,紫金矿业骤然间成了行业第一,这几乎也让所有内行都大跌眼镜。
  
  紫金矿业集团股份有限公司1993年从福建省紫金山金矿起步,经过22年的发展,成为一家以黄金及金属矿产资源勘查和开发为主的大型矿业集团,上海和香港两地(A+H股)上市公司,为中国最大的黄金生产企业之一、第二大矿产铜、锌生产企业和重要的钨、铁生产企业。如今紫金矿业位居2015《福布斯》全球2000强企业第1069位、全球有色金属企业第12位、全球黄金企业第3位,2015《财富》中国企业500强第106位。2016年4月紫金矿业被评为“亚洲最佳矿业公司”。
  
  从“贫”到“壕”的管理升级
  
  按照多数人对矿业行业的理解,这样一个金光闪闪的矿业大佬,完全可以用一个“壕”来形容了,但是紫金矿业的整个发展史却是一个大写的“贫”字。
  
  紫金矿业是国内少数能够对低品位、难选冶的矿石进行冶炼的企业之一,紫金矿业的发展从紫金山金铜矿起家,而紫金山金铜矿是被国家地质部和中国黄金协会论证为“低品位、无开采价值”的矿山,但也就是这个贫瘠的“无价值”的矿山,成就了现在中国黄金产量最大、利润最高的黄金企业。紫金矿业集团股份有限公司财务副总监蔡雪琳说:“也正是由于我们先天就不具备资源上的优势,所以我们一直在寻求技术突破,很大程度上是靠技术创新来弥补先天不足。”
  
  也正是因为“出身贫寒”,紫金矿业狠抓技术创新和管理水平提高,2013年以来,持续了十余年的黄金“牛市”突然出现拐点,呈激烈震荡下行态势。尽管同样受到金属价格下跌的冲击,盈利水平放缓,2013年紫金矿业仍以29亿元的盈利登上全球上市黄金企业净利润第一的“交椅”。2014和2015年,紫金矿业的表现仍然不俗。在一些矿山企业频频亏损甚至停产的情况下,紫金矿业依然有着相当可观的利润。
  
  蔡雪琳告诉我们:“2013年到2015年受到国内和国际经济形势下滑的影响,紫金矿业的业绩也有所下滑,但是相比同行业的其他企业,业绩依然相当抢眼,无论是在营业收入、净利润、现金流还是在运营管理、成本控制等方面,都处在同行业的前端,并在国际并购中取得重大进展。”如今,紫金矿业已经在澳大利亚、巴布亚新几内亚、俄罗斯、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦、刚果(金)、秘鲁等国家拥有矿山资源,并与世界一流的黄金企业巴理克黄金公司达成了战略合作备忘录,紫金矿业的国际化战略稳步推进。
  
  从技术和管理中“冶炼”效益
  
  紫金矿业之所以能在业内做到效益第一的主要原因应该归功于技术进步和管理先进。据了解,目前,紫金山金矿采选矿石品位平均不到0.4克/ 吨,如此低的品位,一般黄金公司视为鸡肋,但在紫金矿业眼里,却是座不折不扣的“富矿”。在国内,金矿常规的开采流程是,购买大型的破磨设备,把矿石磨成细粒,逐步分离出汞金和金精粉,再进行冶炼。
  
  但这种常规的选冶方法对低品位矿并不经济可行,紫金矿业的技术团队反复考量之后,选择了并不常用的堆浸工艺:把大量经过研磨的矿石堆拢在一起,用化学溶液把矿石中的金子浸出。此后,这一行之有效的技术被源源不断地应用到后来收购其他低品位金矿的开采当中,有效提高了资源的综合利用效率,降低了成本。
  
  除了资源储备和技术上的优势之外,通过管理降本增效方面,蔡雪琳有着非常清晰的管理思路:“作为矿业企业,我认为降本增效主要抓以下几个方面,首先是安全和环保,这虽然会增加成本,但是安环事故对企业的打击往往是致命性的,只有安全和环保做到位,才能保证企业的生产和运营平衡和可持续,可以说安全和环保是公司生存和发展的生命线。
  
  其次,在技术方面,紫金矿业在地质勘查、湿法冶金及处理低品位、难选冶的矿石上有着独特的技术优势,并且着力提高资源的综合利用水平,降本效益显着。在生产运营方面,公司通过提高生产效率、严格控制生产成本以及优化资产配置,来确保自身的低成本竞争优势,以实现可持续增长。”在运营管理方面,紫金矿业的整个管理体制是比较市场化的,国有股东不过多干涉,公司管理层有较大的经营权。
  
  同时,紫金矿业以市场准则和价值创造为核心,全面开展管理和人事体系改革,在业务、技术、装备、人事、物流、金融等方面开展了一系列改革和创新。这些举措的效应不断积累、叠加,为公司逆势增长发挥了重要作用,而近年公司的国际并购活动更让公司向国际一流矿业公司的战略目标迈进了一大步。
  
  另外,前瞻性的战略定位、优秀的管理团队、积极的企业文化和精神,以及强烈的社会责任意识,为公司的发展创造了良好的内外部环境,使得公司得以在资本市场上交出亮丽的答卷,良好的业绩指标给股东提供了稳健的回报、增加了股东的信心。
  
  财务的战略管理
  
  根据公司的战略目标,从管理、技术革新、降本增效等方面入手,尽一切可能精益化、扁平化管理,以及难能可贵的危机意识、坚持不懈的创新和持续有效的执行力,最终形成了强大的增长合力。从这个意义上说,紫金矿业的利润是一分分“抠”出来的。
  
  作为财务副总监,蔡雪琳对内要结合公司战略目标进行精益化财务管理,对外要负责紫金矿业很多大型并购项目,繁忙的工作让她更加懂得如何在工作中抓重点。“作为紫金矿业这样的大型矿业企业,做好预算和绩效考核是战略财务管理中重要的一环。紫金矿业一直在完善预算管理,除了在理论上学习和实践中摸索,在国际化的道路上紫金矿业也借鉴了很多国际经验。”
  
  据了解,紫金矿业实行的是全面预算,公司的勘探、采矿、选矿、冶炼、建设、物流、技术、金融等各个业务板块都有自己的管理系统,各个业务系统提交业务预算,然后集团层面进行全面整合。蔡雪琳说:“紫金矿业的预算管理一直在不断改进,除了加强预算编制的质量,紫金矿业还开发了管理决策分析系统等模型,可以迅速模拟市场变化,有效支持决策,同时也可以检验预算编制的质量。
  
  同时,借助信息系统加强预算执行情况的分析和跟踪落实,也是做好预算管理的重要一环。此外,很多国际大型矿业公司的预算涵盖矿山的整个生命周期,能够更好地动态管理矿山,我们也在尝试往这个方面改进预算,同时通过滚动预算与各个业务系统及时互动,不断提高预算的质量。”
  
  预算是实现企业战略目标的有效管理手段,但光有预算是不行的,预算必须与绩效管理相结合。在绩效管理上,紫金矿业没有简单采取一刀切的管理方式,而是针对每个矿山的实际情况制定不同的KPI指标,并且实施“一月一考核,一季一兑现”、加大考核薪酬的比重、设置专项奖等措施。“我们贯彻的是“一企一策”的管理思路,最大限度地发挥绩效管理的激励作用,对项目公司的管理层和普通员工设置不同的KPI指标,管理层的考核更侧重经营和管理指标,而中低层员工的考核更多会基于他们的岗位职责。”
  
  除了集团的财务管理之外,蔡雪琳在参与了很多国际并购之后,对国内并购和国际并购的差异有着自己的看法:“国内并购和国际并购在操作水平和流程等方面有着较大的差距,比如,国内并购往往没有考虑交割日对并购对价的调整机制,两个企业签署并购协议之后,如果约定半年之后交割,那么在半年之后往往只按合同约定的对价履行合同,而在国际并购中,一般都会约定交割日收购对价的调整机制,比如会根据这半年中被收购公司营运资金的变动对收购对价进行调整,类似的交易安排和考量在一个成熟的并购活动中是很重要的。”
  
  并购活动复杂且多变,在蔡雪琳看来决定一项并购的成败不仅是在签署并购协议时的利益权衡,更多的工作还在交割之后。“并购与企业的战略和发展息息相关,对企业的整体运营会带来很大的影响,所以很多公司都在积极寻求并购机会。但是,由于并购往往有着非常大的不确定因素,谈一百个项目都不一定能成功一个,所以很多公司在并购的前期阶段仅有并购团队的参与,未考虑项目接收后的管理团队的提前介入和安排,而这种做法事实上不利于并购谈判和并购之后的整合。
  
  所以,在我们的并购管理体系中,我们在项目选择期就进行严格筛选,在项目进入实质性谈判时,就率先引入后期的管理团队共同参与,这样做表面上增加了工作量,但是一旦并购成功,就可以顺利过渡,未来对这个项目的管理和整合难度会大大降低,能够更好地实现并购的预期目标。”
  
  从会计师事务所出来到担任跨国公司财务总监,再到出任紫金矿业财务副总监,蔡雪琳在职业道路上走得比较顺利,用她自己的话说,是因为每一份工作都和她的人生梦想以及与企业的“缘份”高度契合。虽然职业道路比较顺利,但蔡雪琳始终不忘不断为自己充电,从中国注册会计师、注册税务师等国内执业资格到顺利通过ACCA考试,再到考取美国注册会计师和特许全球管理会计师,可以说已经拿到了国内外财会领域主要的专业资格证书。
  
  “学习对于我来说是个人成长和职业道路上必不可少的环节,不仅仅局限于在工作和实践中学习,我始终认为人在成长的过程中不仅要低头走路,更要抬头看路,对宏观形势的整体把握是非常重要的,顺势而为才能事半功倍,而一些专业团体如ACCA往往能够提供前沿的资讯,有利于开拓视野、适应变革。在当今‘互联网+’和大数据时代,要以良好的心态和前瞻性的视野去拥抱变革、勇于跨界。对于未来,我更有信心。”

 
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