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光迅科技财务战略的底线思维

  对于处在互联网、大数据飞速发展背景下的光通信行业,市场总量需求大、应用变化快,产品性能高集成、制造低成本成为行业发展的“新常态”。吴海波表示:“超宽带、移动宽带的普及和发展,为电信业迎来新的发展机遇;随着IT转型和全社会面对信息时代的数字化重构,‘宽带中国’及国家信息安全与国产化等战略机遇形成牵引,三大运营商第四代移动通信技术网络建设将进入高潮,100G光传输网也将进一步铺开,光器件市场将迎来新的增长空间。同时,我国云计算和大数据产业正在加速发展,数据中心进入大规模的规划建设阶段。国家电网‘五交八直’超高压建设将进入具体实施阶段,传感行业持续走高,这些都是光迅财务‘价值导向’的大背景。”
  
  作为国内光电子器件的龙头企业,光迅科技瞄准核心光电子芯片与器件产业化项目,一方面打破国外厂商在中高端芯片上的垄断地位,提升核心光电子芯片国产化率,保障我国光通信产业安全;另一方面通过芯片产业化,进一步降低芯片采购成本,提升公司利润水平。2012年,光迅科技收购武汉电信器件有限公司,完成了对有源光器件的产业整合,从此公司产品覆盖了有源、无源以及光电混合的全系列各类光器件和模块;2013年上半年,公司收购的丹麦IPX,获得了基于等离子体增强化学气相沉积法的芯片设计制造核心技术。
  
  这一切的悄然布局,都是为了让光快速传播到千家万户,但是,光迅科技不会忘记光与光的融合先要从自身开始,行业影响力才会不止于奢望。
  
  在中国光通信器件行业分别位居国内光无源和光有源第一的光迅科技与武汉电信器件有限公司于2012年6月合并后,第一年各项工作处于磨合期,业绩基本没有增长。怎样让连续多年被评为“中国光器件与辅助设备和原材料最具竞争力企业10强”的光迅科技强强联合,在行业内持续领跑?继续让品牌影响力持续闪烁?
  
  对于存在于管理机制薄弱环节的深层矛盾、影响组织效率的流程阻力、制约员工专长发挥的束缚,公司内生动力增长的三道枷锁,经历了痛苦的并购重组之后,2014年光迅科技拉开变革大幕。吴海波对此坦言,“并购是上市公司财务总监面临的工作,是基于资源配置的‘价值导向’。关键在于管理的优化,这也是一种‘价值再造’。向管理融合要效益,归并成立大营销、大制造部和光电技术研究部,创立传输、数据与接入和子系统三大产品业务部,在划分业务与职能、支撑平台的基础上,实施组织再造,全年公司收入增长14%,营业利润增长30%以上,基本实现‘先合后融’”。
  
  在吴海波看来,上市公司利用资本平台开展并购重组、优化资源配置,是“价值导向”式的财务管理,但并购的风险较大,要关注市场、技术等方面的协同和企业文化的融合,在所有风险中,并购标的估价体现了“底线思维”,出售方可能希望估价高一点,但过高的估价容易造成巨大的负担,就像早前的美国在线,会严重拖累新公司的发展,这种“底线思维”在并购估价和沟通中会非常有用。
  
  厘清风险 优化资金
  
  回首2005年初刚到光迅科技,吴海波注意到,当时人民币升值预期强烈,光迅科技的出口比重越来越大,有人开始对国际市场心存疑虑。稳定国际市场信心、规避汇率风险迫在眉睫,通过调研和思考,吴海波果断结汇,确立了平衡进出口结构的策略,减少国内代理、增加国外直接进口。
  
  这些刚刚准备停当,2005年7月21日晚上,中国人民银行宣布汇改,废除原先盯住单一美元的货币政策,开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度,至今让吴海波记忆犹新。到今年3月初,近9年时间里人民币累计升值1/4以上,许多出口型企业亏损或倒闭,而光迅科技获得大量汇兑收益的同时,却无碍公司产品远销欧洲、北美等地区。
  
  吴海波对于光迅科技的资金杠杆管理的轨迹分析说:“光迅科技的资金管理案例很好地诠释了‘价值导向、底线思维’,财务管理的目标是企业价值最大化,公司产品在技术、质量、成本方面都具有国际竞争力,国际市场当然能带来价值,但美元贬值会不断蚕食出口毛利,出口带来的价值需要承受汇率风险,底线在哪里?那就是‘出口净利减去美元贬值后仍有市场价值’,明确底线就可以灵活应对。通过增加直接进口减少美元贬值的影响,则可以把底线降低,更进一步拓宽企业的市场空间,通过对国际国内政治、经济形势判断,人民币升值会持续较长时间,让进口高于出口,反而会获得超额的汇兑收益,这需要我们的CFO能够善用手中的无形杠杆,善于盘活企业的资金流,以敏锐的判断力和行动力,使企业的资金流在自己的手中也能璀璨如金。”
  
  谈到光迅科技的资金管理,吴海波认为,“‘价值导向、底线思维’是在管理实践中逐步形成的财务战略。财务管理的目标是企业价值最大化,企业价值是各期现金流以一定的资本成本进行贴现的和,现金流反映企业价值源泉,而资本成本反映对风险的补偿,现金流越大、资本成本越小,则企业价值越大对于价值,可通过财务管理间接或直接创造。比如,可通过信用管理政策,给予客户的信用期和信用额度鼓励扩大收入,通过成本管控摊薄固定成本减少变动成本,也可通过加强项目投资分析合理配置资源,没有价值创造的财务管理没有意义。今年我们将继续坚持‘价值导向、底线思维’,实现公司价值最大化,为股东带来回报。”
  
  “对于风险,财务管理必须明确并加以管理,当风险大到突破底线时,实体价值不复存在。财务管理要明确风险底线,遵守真实性、一致性等会计原则,遵守资本市场各项规范性要求,遵守法律法规以实现可持续经营。财务管理要加强风险管理,包括市场风险与财务风险,匹配风险与收益,在风险可控的情况下,实现企业价值最大化。”
  
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  2011年之前光迅科技的业绩一直保持上升态势, 2012年—2013年进入平台期,原因是重组、搬迁导致摊销较大。但靠着研发的持续投入和研发人员具有竞争力的薪酬的持续增长,特别是2013年全年研发支出的金额21,401万元, 同比增长13.32%,占公司最近一期经审计净资产的12.8%,占营业收入的10.03%,光迅科技的后续增长潜力仍然可观。从成果上看,光迅科技全年申请国家“863”计划、省重大科技创新项目等29项,申请专利110项,其中授权专利52项,在创新平台建设上再上新台阶,获国家与省级各种技术发明奖励7项;编写国内行业标准18项。
  
  凭借研发创新的深入突破,光迅科技入选“湖北省科技创新十佳企业”,2013年在国内市场继续保持在三大电信设备集成商战略供应商的地位,首次成为华为全球核心供应商,连续获得中兴优秀供应商称号,与烽火的战略合作伙伴地位保持稳固。同时光迅科技在国际市场也多点出击,在欧洲市场表现良好,销售同比增长超过30%,并在东欧赢得一批新客户,为海外市场销售成效奠定了基础;北美地区销售同比持平略有增长,持续加大新客户开拓力度,重点项目也已开花结果;在亚太区域克服区域行情偏冷的种种不利因素,通过加大市场拓展力度,保持公司市场份额及品牌影响力的一系列布局。
  
  强有力的精益财务管控使得光迅科技的财报含金量得到了明显的优化,2013年实现收入213,270万元,净利润16,351万元,同比均略有增长;经营活动现金流净额20,873万元,同比增长16.35%;财务费用-5,128,248元,较上期减少396.66%。
  
  对于上述的改善吴海波进一步阐释,一是借款减少,利息支出相应减少,二是由于2013年人民币对美元持续升值且外币负债大于外币资产, 公司汇兑收益增加所致。
  
  吴海波坦言:“2014年光迅科技着力业务谋划,推动管理变革取得新突破。围绕战略发展新思路,开拓市场增量新路径。通过搭建适合发展需求的高效组织架构,提高快速适应市场变化能力,强化内部管理控制能力,同时增强企业适时检讨、纠错能力。完善经营机制和考核体制,有效激活企业发展的内生动力,推动融合提质,向创新驱动的发展方式转型升级。我们在组织变革的同时,以管理者队伍建设为主要抓手,通过建立管理者选拔、公开竞聘的任用机制和管理者任职资格标准及进阶系列培训课程, 逐步培养起一支懂经营、善管理、能实干的职业化经理人队伍。”
  
  谈及光迅科技2015年和销售业绩一脉相承的财务管理与预警体系,吴海波微笑着说:“继续推进重组后的财务管理,特别是经营目标与开放式预核算及费用比例设计、KPI及组织绩效设计、经营分析预警体系建设,以及项目财务分析管理等制度建设,梳理财务部与其他部门信息流,厘清财务部在会计核算、财务分析、决策支持等方面的职能。
  
  今年布局核心领域、突破重点产品,构建面向未来的技术优势。财务继续整合多方资源,夯实业务保障能力的难度并非登天,而这得益于我本人不仅分管财务管理,还负责子系统业务部,能有这样的机会深入业务管理实践,要非常感谢董事会、总经理和其他同事给予的信任与支持。从支撑业务到经营业务,对我来说当然也是较大的挑战,在大家的共同努力下,去年子系统业务获得较大的增长,我对财务管理的理解也更深了。
  
  加强财务人员任职资格建设,建立循序渐进的职业发展通道,承接企业文化,加强财务文化建设,提高财务团队的战斗力。如果财务总监有机会能分管公司的一些具体业务,就会更好地理解业务、理解财务管理,也会让底线思维延展得更深更广。”

 
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