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如何真正实现知识管理

  在互联网时代的20年间,大型企业对他们的客户、供应商及自身运作都有了比以往更深入的了解。自传感器及销售点涌入的信息,使企业能在顾客知道自己想买什么商品前就明白该如何对顾客进行推销,并在机器出现故障前就予以修理,或是在库存卖完前就进行订购。
  
  “大数据”是自1991年开始热火朝天地展开的知识管理(KM)革命的最新体现。当时美国学者斯图尔特(Thomas Stewart)在《财富》杂志上刊登的Brainpower一文引起了企业高层人士对知识管理理念的关注。斯图尔特解释说,大型企业以专业技术和数据的形式建立起庞大的知识资本。这些专业技术和数据涉及各方面的信息,例如客户的喜好,在某商业大厦四楼购买玫瑰花的顾客的姓名,以及某份报告必须于今日何时打成定稿等。然而,由于形式并不正式,因此该知识资本很少为大多数企业加以利用,甚而不被认可。
  
  知识管理的承诺就是要发挥出这一未被实现的竞争优势。然而,根据企业的日常行为我们可以发现,高管们仍经常欠缺使企业在新知识经济中茁壮成长而必须具备的知识。造成这个问题的原因在麦肯锡的一份报告中有所暗示。只要有“适当的政策与促进因素”,这一报告将引发一股生产力增长与创新的新浪潮。
  
  然而,众多企业均没有适当的政策与促进因素。为数甚多的企业都未能从其自身的失败,甚而成功之处总结经验教训。人们思想的开放进程,跟不上新市场开放的步伐。计算机虽被誉为辅助人们理解复杂问题的强大工具,但其自身的繁复性却也经常令人摸不着头脑。正如一些灾后备忘录与知情者所撰写的书籍显示,那些对从原油泄漏到金融崩市等一系列灾难负有责任的企业,其实在灾难前曾掌握大量信息,但在其决策过程中并未从这些信息中获悉隐患,更未能从中获取智慧。
  
  事实上,在过去20年间各企业认识到的最重要的一点,就是对知识的管理需要对知识与管理两者均有深入了解,而诸多大企业对此所知均不足。
  
  获悉已知之事
  
  知识可能被遗忘,但也可以被组合,内部化或外部化。学习知识的途径,包括实践、观摩、倾听甚至偷学。学习也可采取包括暗示、明言,或潜移默化在内的多种形式。不同工种的工作人员,例如在企业内从事具体工作的人,或是思考采取何种方式完成工作的人,以及决定哪些工作值得去完成的人,都需要不同种类的知识才能使其胜任各自的工作。
  
  多数企业根本不进行知识管理,只是满足于信息管理,而信息仅是知识的基础形式。此类知识管理基本属于“后勤工作”,其目的仅是将各级员工装满了邮件的电子邮件收件箱腾空,并将他们从过多的会议日程及冗长的备忘录中解救出来。此类作法诚然有效,但用机器来解决由机器造成的问题不可能带来实质性的优化。
  
  更为有效的电子工具,例如视频通话、即时消息,以及在线会议均可促进企业内部的沟通,并可作为跨部门,甚至跨国界的协作媒介。这些工具在散布于全球的工作人员手中无疑十分有用。以往,企业内所有的智囊人士均在同一大楼内工作。那些他们只能在饮水机周边或是午餐室内进行的工作,现在散布于全球的工作人员在其办公桌上即可完成。
  
  企业的内部网可以帮助员工分享他们所知,但若要分享企业所知,就需要某种中央信息交换机。一个为人津津乐道的工具是施乐的先驱 Eureka系统。该系统使技术人员可以进行实地检测,并分享修理故障复印机的最佳方式。更复杂的问题需要借助更复杂的信息予以解决,通常这些信息都储存于一个中央文档库中。在这些文档库中,企业的最佳实践报告、项目分析、案例研究,以及其他企业智慧以比特数据的形式被封存,其组织形式使处于任何部门或时区的人员均可从中获取档案。
  
  获悉未知之事
  
  所有企业都知道,在获取知识与获取市场份额同等重要的竞争环境下,知识能发挥很大作用。可以说,知识管理最大的用途在于其可将企业的资源整合,进而通过将员工现有知识运用于新用途的方式,创造出新的具有商业价值的知识。但不幸的是,这虽是知识管理最有价值的用途,却并非最普遍的用途。
  
  有一个常见的错误是将现有知识运用于错误的用途。前任通用汽车副总裁卢茨(Bob Lutz)对此颇有著述。在他名为《汽车行业人士及财务高管:美国企业灵魂之争》的新书中,卢茨抱怨说通用汽车主管产品规划的管理人员只热衷于创造美观且显示利润的账簿,而非热衷于创造美观且带来利润的产品。他们知道数据驱动的成本最优化法,因此就采用数据驱动的成本最优化法,而不管客户是否真正想要成本最优化的汽车。
  
  《纽约客》(The New Yorker)杂志曾报道过有关施乐帕罗奥多研究中心(PARC)的早期状况。该研究中心可谓有史以来最具生产力的“创意制造工厂”。在其撰写的《创造神话:施乐帕罗奥多研究中心、苹果及创意的真相》一文中,格拉德威尔(Malcolm Gladwell)提出了几个要点。其中一点是,在不受预先确定的企业目标限制的情况下,创意是最能蓬勃发展的。帕罗奥多在其鼎盛时期几乎没有任何管理。正如天才发明家爱迪生曾说过的,“这里没有规章制度—我们只是努力完成工作。”
  
  爱迪生还认为,一项新发明即使不能满足你计划的用途,也并不一定就毫无用处。你要做的就是构想出一个用途。然而不幸的是,企业往往认为,一项仅仅很有意思的发明对企业来讲未必就很有用处。正如格拉德威尔所言,帕罗奥多的母公司未能将诸如鼠标及图形用户界面等小器械付诸商业用途,其原因并非施乐的管理层愚蠢,而是因为他们运作的是一家复印机公司,而非电脑公司。
  
  这使我们联想到另一个值得注意的要点。对于那些可能创造出本企业惯常商业模式以外产品的知识,若要对其善加利用,则不仅需要实验室人员,同时也需要管理人员承担一定的风险。格林菲尔德(Adam Greenfield)在诺基亚公司内担任了两年的首席设计师。诺基亚在成为大型手机生产商前曾一度经营过造纸、发电及胶鞋生产等业务。该企业的文化植根于以最廉价的成本大批量地生产某种产品,并且十分精于此道。而该企业后来表现出不甚精通的则是转换该模式,以适应不断变革的手机市场,这个过程需要生产商具备想象力,而非仅仅效率。
  
  在格林菲尔德任职期间,新项目需要获得企业高层的认可方可投产,而这些高管的职业轨迹在很大程度上依赖陈旧知识。他赞誉诺基亚的工程师们在优化供应链方面精巧智绝,但因“在精神认知层面的不足”而不能以同样的方式洞悉那些仅能带来乐趣与激情而不具实际功效的机器。
  
  未能从成功中吸取经验教训的企业,远非诺基亚一家。由于通用汽车的市场份额如此巨大,因此数十年来该企业的领导者们都自以为他们在生产高质量汽车方面十分成功,但事实上他们仅仅是善于销售平庸的汽车而已。一个令人尴尬的事实是,失败虽会教会企业如何成功,但成功往往会教会企业如何失败,因为成功会误导企业,使他们自以为知道很多他们实际并不知道的事。
  
  确保管理人员获得知识
  
  “如果我们昨天就已知道我们今天所知道的,那么我们在明天即可提升三倍的效率。”虽未必准确,但人们普遍认为这句话出自在20世纪90年代时兼任惠普总裁、CEO及董事会主席的普拉特(Lew Platt)。这个有关“我们”的名言为人广泛传诵,以至于使人忽略了一个有关知识管理的重要见解。其实只要将这一名言稍作修饰,即可明确地表述出这一见解:如果管理者能知道员工所知道的,则企业在明天即可提升三倍的效率。
  
  但管理者并不具备员工的知识,因此企业无法大幅提升效率。知识在向高层管理者传递的过程中面临重重阻碍。员工有很多知识,或是未能与其上司共享,或是无法度量,又或是被有权对此类知识加以利用的人忽略了。
  
  为了获得有见地的答案,管理者需要提出有见地的问题。许多企业的高管在不断晋升的过程中掌握了大量有关企业运作的实际知识。当今大多数的资深高管均是在诸如金融等领域培养出来的多面手或专家,但对实验室、仓储部或人力资源部的情况所知甚少。而他们的下属当然清楚地知道企业内部所有阻塞的渠道,以及如何对其进行疏通。然而,员工若让老板获悉了如何可以更有效地办事,则有可能会使老板觉得不再需要该员工。
  
  夏比洛(Eileen Shapiro)在其1996年所著的《管理浪潮下的迷思》(Fad Surfing in the Boardroom)一书中精辟地讨论了知识囤积的极端现象:员工很少透露他们观察到或者想到的事。对企业有价值的知识在企业内部也具有价值。这些知识能换来工作场所的名声、职位以及福利津贴,而精明的员工对此类知识十分吝惜,因此只有在这些知识失去价值时,亦即该员工退休的时候他才会与人分享。惟一可以应对“知识囤积者”的方式是给予他们具有同等价值的东西以作交换。明智的企业会提供诱因以鼓励知识分享,或以任命企业导师、教员或者其他类型的知识管理员等方式提供晋升或增加威望的机会。
  
  而同样多的情况下,企业自身的政策也使得员工不能将有用的信息透露给高层经理。因此知识分享必须成为工作职责及绩效评估标准的一部分,如此方有可能使员工不至于因受到规章制度的限制而不向高层透露信息。奖励体制也必须统一,以此确保员工为企业而做的精明之事对其自身或任何员工而言都不会是蠢事。哈佛商学院教授埃蒙森(Amy Edmondson)在《哈佛商业评论》中曾写道:“分析组织失败的原因需要好奇心、开明的态度、耐心,以及对因果不明的包容之心。然而经理人通常崇尚并得益于果断、高效,以及积极的行动,而并非深刻的反省。”
  
  管理者永远不可能洞悉一个大型企业内最细微的信息,此类信息只有通过推断获得。某些绩效衡量方式已如此过时,以至于它们仍然将员工及员工成本视为开支,而非资产。但是,其他绩效评估方式也难奏效。在2007年,德勤及《经济学人》对世界各地的资深高管与董事会成员进行民意调查。此类人士抱怨说财务外的绩效评估方式虽令人向往,但仍使用不便且并不可靠。
  
  老板们并不比任何人更希望听到坏消息,因此即使在他们最需获悉坏消息时,下属也不愿将坏消息告知他们。如同大多数位高权重的人士一样,高管们往往不信任来自对手与批评者的有益信息,并且对来自下属的消息也置若罔闻。这是出于一个很人性化却也很愚蠢的理由,即下属若能发表出值得聆听的意见,那么他们就不会是给人打工的人了。
  
  即使高层经理可以获得那些有助于加深他们对企业运作认知的信息,他们也并不总是会对其加以利用。在Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results一书中,达文波特(Thomas Davenport)、哈里斯(Jeanne Harris)以及默里森(Robert Morison)提出了几种方式,用以释放被他们称为“对可靠数据的理性与明智分析”所带来的潜力。要注意的是,该潜力确实存在。在一次研究中,麻省理工学院的研究人员布林约夫森(Erik Brynjolfsson)及麦克菲(Andrew McAfee)试图找出什么因素使得企业能够“精通IT”。他们汇总了来自民意调查、年度报告,以及对330家大型的美国企业内IT投入的综合测量而获得的数据,发现企业越是依赖数据驱动的决策,越能获得更高的生产力以及利润。
  
  然而这几位也补充说,“我们的数据明确显示,最佳实践即使在被公认为‘最佳’以后,也不是普遍会被采用的。”目前距“科学管理”理念的鼎盛期已有一个世纪,而距离可将数据转化为知识的计算机的出现也已过去半个世纪。但为何基于理性、明智分析的决策仍如此稀缺?麦克菲与布林约夫森的结论是,某些老板根本不相信理性、明智的分析。他们依赖于直觉与专业技能,而不是数据——亦即依赖于他们的感觉而非知识。
  
  驾驭集体智慧
  
  在知识管理的核心处始终潜伏着一个颠覆性的观点:如果知识是企业最重要的资产,并且如果企业的员工集体掌握了有关企业如何运作更深入的知识,则受雇于企业的员工应比经理人更有资格运营企业。驾驭集体智慧只需掌握集体管理的方式。但是传统的方式,例如民意调查,或通过集体投票的方式进行决策,会很易受到集体决策所带来的弊端的困扰。
  
  一种被称为“企业2.0软件”的新一代协作工具或许可供选择。与社交网络平台(诸如博客与维基)共同使用的知识交换与工作流工具可以在同一企业内的员工之间,不同企业之间,以及企业与客户之间建立起联系。企业2.0工具可使员工进行在线协作,并借助比雇主所掌握的更为及时,与企业运作更相关的信息而采取行动。引用麦克菲的话而言,该工具有潜力“使传统的管理理念与管理层级过时”。
  
  当今的新工具是否可以做更多的事,从而真正地使传统的管理与层级过时呢?它们是否可以将员工释放出来,进而形成没有控制员工行为的中央系统的信任网络呢?新工具是否能将员工转变成一个全公司范围内的行为社区,使员工进行公司管理,并且以集体的形式,甚至在某种程度上以下意识的形式做出有关企业架构,资源配置以及其他问题的决定呢?
  
  自然界有某些自我维持、自我管理的社区模式,例如蚂蚁部落或植物生态系统,它们均借助整体不同部分的集体智慧进行管理。未来,企业的员工将不再仅是企业的工具,企业也会成为员工的工具。这将不仅是一个再造过程,而是一场革命。
  
  当然,仅靠工具不能实现革命,革命需要人来实现。当今这一代员工是伴随着社交网络及其他信息交换媒体成长的。他们生活在一个知识管理顾问及少数具有前瞻性的CEO们曾梦想的开放,并以自我为导向的虚拟社区里。对他们而言,知识管理不是一个项目,而是一种生活方式。所谓的集体思维,对这一代人的父辈而言意味着个人根本不进行思考,但这一代人天生就擅长集体思维。
  
  到目前为止,人们已经感到习以为常的一点是,这一代员工将需要不同的管理技巧来驾驭他们的知识,以实现企业的目标。随着新一代的员工晋升进入高管层,我们或许最终会发现,管理知识与管理公司其实是一回事。
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