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彼得·德鲁克:避免成长烦恼的原则

  彼得·德鲁克他在1977年的一篇题为《小企业如何避免“成长的烦恼”》的重要文章中,提出“五个原则”。他认为,这些原则可以让中小型企业在成长过程不至于失控,并且免遭极端痛苦的“成长的烦恼”。
  
  第一,成长中的企业需要新的投资,虽然它会耗尽一个企业的财务资源。因为它如果不这样做,它在资金周转方面容易趋于恶化,导致在成长中遭遇破产的命运。如果企业经营不能产生足够的现金流量,企业成长就会带来沉重的流动性压力,其压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。在这样的企业中,利润只是次要的,现金流量才是重要的。说得更透彻些,对于一个快速成长的企业来说,利润只是会计上的一种错觉,它应该被视为未来的营运成本,而不是分到股东的口袋里,任公司处于破产的边缘而不自知。
  
  第二,成长中的企业,尤其是中小型企业,应该提前至少两年,最好是三年,就准备好所需的财务结构和资源,并且一直继续筹集资金以维持其发展。德鲁克认为一个企业所需要的资金并不总是与销售额同比增长。有些领域需要的较多,有些则较少,其数额可能完全不成比例。比如应收款项的增长速度可能是销售额的两倍,但是当销售额翻番时,应收款项可能只增长了一半甚至不到一半。这个规律适用于所有领域,包括机械设备制造业、物流配送、对技术服务或材料存货的投资等。
  
  因此,在企业快速发展期间,资金结构需要不断进行调整。否则现有的结构就会变得不合适,并制约企业的发展,成为企业的绊脚石。如果今天就把明天的财务需求和财务结构准备好,一个健全的企业几乎总能获得它所需要的资源。而企业如果等到它所需要的新资金时才去融资,则恐怕已经来不及了。必须充分认识到,企业的成长是质的变化,当然也会发生财务结构上的变化。
  
  第三,为了在成长过程中避免遭遇危机,企业还需要预测未来的信息需要。因为企业成长过程中所需要的数据不仅仅只限于会计报表上所体现的那些,还包括企业之外的数据,尤其是市场方面的数据资料。德鲁克举例说,有一家消费品行业的小公司,其产品极具创新,且非常成功。每年的销售额增长率为10%-15%。有一年公司宣布产品大涨价,但在当年的剩余时间,它仍然以原价向分销商供货。那年的销售额增加了一半。但是次年年初销售额突然直线下滑。6个月后销售额缩水到以前的一半。于是公司倒闭了,被迫进行清算。
  
  实际上,除了数据匮乏,什么问题也没有。终端消费者仍然以10%-15%速度持续购买。而分销商预计涨价大量囤积商品,并隐瞒新订单。然而公司却没有意识到这一点,因为每个人都错误地把销售定义为交付分销商。这种缺乏数据资料的情况非常普遍。因此在信息不足给企业造成严重损失之前,企业必须完善此类信息。
  
  第四,希望获得成长的企业必须专注于技术、产品和市场,避免分散精力。要么开发出自己的“主打产品线”或者“标志性产品”,要么相反,在把公司产品送到折扣店以争取“在大众市场中占有一席之地”的尝试失败后,采取“流行的低价路线”。
  
  企业的成长需要付出大量的精力,尤其在管理方面。它要求专注于那产生结果的领域。它还要求人们愿意放弃徒劳无功的领域,无论这个领域在企业刚涉足时看起来多么有前景。
  
  第五,中小企业通常负担不起顶级管理的费用,但如果它想成长,最好能保证提早做好顶级管理的准备,因为这是企业成长起来后所必需的。小的成长型企业通常都是从一两个人的创意起步的,虽然他们通常都非常有远见、冲劲、能力和勇气,但他们也是普通人,也有缺点。或者缺乏财务观念,容易成为孤家寡人,喜怒无常,不善与人交往;或者又责任心太强,最终几乎肯定会扼杀企业,强迫去做自己无法胜任的工作,忽视自己擅长的事情。几年之后,一旦危机来临,这样的企业通常将不复存在,因为它早已丧失了当初创始人赋予它的优势。
  
  一个常见的误区是,经营者漠视人事、财务或分销等业务,而醉心于产品设计、开发和推广。三四年后,这样的企业也会陷入危机。当然这样的企业还有咸鱼翻身的机会,至少它还有适当的产品,并且市场定位正确。但也有可能永远停滞不前的。塑造一个团队需要5年左右的时间。关键性的工作要让这些人共同承担。分配工作时最好采用不公开的方式,不需要改变头衔,也不要多花一分钱。当企业成长起来时,公司也就拥有它所需要的高层管理团队了。这项工作如果不提前做,企业就不可能成长并持续壮大,它会被成长必然产生的额外负担压垮。
  
  大师就是大师,即使在过了30余年后的今天,大师的原则依然适用于我们的中小企业,并未过时。德鲁克指出,要应付中小型企业的成长危机,即便不是绝无可能,也是非常困难的。但是,要预防这样的危机却非常容易,并且生死攸关。
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