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中国企业培养全球化领导之路

  联想收购IBM个人电脑事业部之后,采用国际外派、影子学习、超常规用人机制(stretched role)、圆桌会等多种方式培养国际化人才。这对致力于培养全球化人才的中国企业来说,可以视为标准教材。
  
  越来越多的中国企业正处于全球化之中。随着公司战略和业务运营模式不断国际化,企业高管团队向国际化转型的需求越发明显。有些企业虽已实现业务国际化,在多国开展运营,但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平,成为企业全球化道路上的瓶颈。因此,培养全球化领导,作为一项重要的全球化战略措施,被很多企业提上议事日程。
  
  管理培训业界有一个共识,即对于领导人的培养和发展需遵循7-2-1原则。通俗地讲,领导人的学习和成长,70%是来自关键岗位的锤炼与经验积累,20%是在和他人互动交流中获得,只有10%来源于传统的课堂培训和学历教育。全球化领导的培养也不例外。
  
  在高管培养中,国内不少企业已开始重视并应用7-2-1原则,联想集团是其中做得比较成功的企业之一。联想集团在2005年收购IBM个人电脑事业部之前,对于10%的部分,即传统的员工培训和教育,投入很大。收购之后,联想在全球范围开展业务整合。从那时起,联想开始重视70%的部分,即关键岗位尤其是全球化关键岗位的锤炼与经验积累。我有幸从2006年到2010年在联想人力资源部任职,负责多个全球性部门的人力资源管理,对联想集团在培养全球化高管方面的具体运作体会颇多。
  
  关键能力:女儿成绩报告单的启示
  
  最近仔细审阅6岁女儿带回家的冬季学期成绩报告单。女儿就读的是一所国际学校的学前班,成绩报告单和我孩提时代的报告单很不同。老师对孩子诸多方面的发展,做出详细汇报和评价,包括英文的听说读写及呈现能力、数学计算能力、认知探索能力、音乐绘画、体育、中文以及社会交往和自我管理能力。老师在对每一领域的能力发展做出定性评价之外,还采纳4个等级的测评:能力初现(Emerging),逐步发展(Developing),基本具备(Established)以及熟练掌握(Proficient)。报告单中关于社会交往和自我管理能力的测评引起我注意。
  
  对于社会交往能力,孩子在4个方面得到评价:承担责任、尊重他人、合作精神、团队角色转换能力。对于自我管理能力,有5个方面得到评价:时间管理、有序安排个人物品和活动、行为自律、自主独立、完成家庭作业。这让我将这些测评维度和人力资源管理中的领导力胜任素质模型联系起来,特别是中国企业全球化领导当前所亟需培养的一些关键能力,比如跨文化、跨地域、跨部门的领导能力等等。
  
  开始中西方业务和文化整合时,联想集团发现,西方同事所展示出来的跨文化跨地域项目管理能力比起中国同事更胜一筹。从主动请缨担任项目牵头人,组织召开电话会议,到阶段性与各个部门沟通、征求意见、获取并整合资源,到汇报总结,整个项目管理得井井有条,忙而不乱。在项目管理过程中,他们的勇担责任、善于合作、积极沟通、尊重差异等一系列全球化领导人素质得以充分展现。当时我们很诧异:为什么这些看起来年纪轻轻、经验并不丰富的西方同事,竟能把一个跨文化跨地域的项目管理得如此精致?
  
  跨部门沟通能力,也是中国企业领导人在全球化过程中需要快速提升的一个方面。当出现部门利益冲突时,不少在东方文化成长起来的管理者感到十分头疼。在积极担纲新项目、主动承担责任、冒着得罪人的风险仍然坚持不懈地推进项目等这样一些行为上,我们看到在整合之初,东西方管理人员有着不同的表现。例如对于一些跨部门沟通项目,中方管理者没有表现出积极担当的态度,更多选择沉默。不少中方管理人员习惯于“各人自扫门前雪”、“守好自家三分田”,有意识地回避可能会触及其他部门利益的项目管理工作。
  
  在全球化企业中,部门之间无论时间、空间和业务的距离,都会急剧扩大。如果缺乏跨部门的领导能力,全球化企业部门之间容易转化为难以沟通和跨越的鸿沟。
  
  国际外派:不下水怎能学游泳?
  
  不下水就永远不要梦想学会游泳。想要培养全球化领导,就得真刀实枪,让中国企业管理者进入真正的全球化工作环境。联想集团在培养全球化高管过程中,国际外派起到很大作用。如今分布在各个关键部门和关键岗位的高管,不少人都有接受短期或长期海外派遣的工作经历。
  
  整合之初,公司宣布英文为工作语言,而中国高管大多在英文听说能力上存在问题。有时中方管理人员因没听懂外籍同事的问题,常有答非所问的情况。毋庸置疑这多多少少会影响业务,但为了长远的全球化高管培养,联想选择经历短期阵痛。从2005年底开始,很多高管开始被“扔进”国际化业务的海洋,让他们去亲身感受国际化企业高管所面临的压力和挑战,帮助他们在管理思维和管理行为上快速适应国际业务。这也得力于联想集团的全球化决心和对短期阵痛的风险控制能力。
  
  在国际化海洋中学会游泳绝非易事。进入国际化工作环境接受锤炼,需要毅力,需要忍耐。但只要这些关口熬过去,学会游泳的日子就不会太远。
  
  联想集团全球供应链部门,是当时公司全球整合中最早实现业务和管理全球化的部门。成立之初也是文化冲突最紧张的时期。当时部门高管中有4股力量在较劲:一股是来自IBM的外籍高管,一股是从戴尔来的强势外籍高管,一股是老联想从本土走向国际化的中国高管,一股是来自外企的“海龟”背景的中国高管。
  
  在高管会议上,经常出现令人头疼的局面。一些面对面坐着的西方高管,通过电脑即时通讯软件对话,讥讽会议低效;中方高管在台前汇报,被外籍高管劈头盖脸地指责为没有直话直说,而实际情况是中方高管因英文表达受限而辞不达意,造成外籍高管的误解。一个个曾在国内市场叱咤风云、呼风唤雨的中国高管,哪里吃过这苦头,受过这洋罪?但在这样一种起起落落中,联想很多高管在跨文化跨部门跨地域管理方面得到锻炼。
  
  国际化之初,有些中方高管意识到自身国际化管理经验不足,主动接受企业安排,将职位拱手相让给外籍高管,自己进入国际一流商学院潜心学习,现任联想集团高级副总裁及首席技术官的王晓岩,曾经因国际化业务需要,从集团非常关键的岗位退居副职,通过国际外派与学院进修来提升自己。现如今,她的领导风格更趋稳健,更具全球化。美丽的蝴蝶,也许命中注定要经历从蛹中挣扎出来的痛苦。
  
  影子学习:“2-in-1-box”机制
  
  “2-in-1-box”的高管培养机制,是指两位高管共掌一个岗位。有些企业采用该机制,或是出于安排两位高管并肩作战以实现权力制衡的考虑;或是由于两位管理人员均不足以单挑大梁,企业试图实现 “1+1>2” 的互补效应;或是因为管理人员冗余,管理职位有限,二位高管难分仲伯,企业只好让两人在一个职位上“相依为命”。但“2-in-1-box”机制,在联想被智慧而有效地运用在全球化高管培养实践中,效果非常显著。
  
  收购IBM个人电脑事业部后,联想本土的国际化人才储备捉襟见肘。每当国际化业务出现一个空岗,人力资源部门把人才库翻个底朝天,有时很难找到合适人选,管理层只能被动地去考察欧美港台的高管候选人。其实,早在2003年联想曾考虑过国际化人才储备先行,然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石,国际化人才的吸纳、培养和保留基本行不通。于是,管理层创造性地大胆尝试一些高管培养方式,“2-in-1-box”是其中的一种。
  
  “2-in-1-box”高管培养机制,在联想带有很强的目的性,即在预先界定的时间框架内,安排来自中国的领导者和西方管理者并肩工作,通过快速学习与成长,为他未来全方位引领国际化业务做准备。联想通常是选择国内一些高潜质管理人才,外派到其它国家,和当地高管一同工作,这些当地高管通常也是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说,没吃过猪肉,还没见过猪跑。有些本土成长起来的管理人员,尽管拥有很高领导潜质,但因长期摸爬滚打在国内市场,还真就没见过国际化运营的“猪跑”。通过“2-in-1-box”的培养模式,联想高层希望他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身演练等方式,实实在在地在岗位上接受磨练。
  
  联想管理层对有些岗位的设置,甚至略带“因人设岗”的色彩。联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位,叫做“Chief of Staff”,它的中文对应是“办公室主任”。这是一个“二把手”岗位,既是实职又是虚职。“实”是因为的确可以管很多部门的事务,“虚”是因为没有该设置,部门照样运作。在“2-in-1-box”模式的实践中,有了这样一个“二把手”岗位,一种被称为“影子学习”的培养实践成为可能。
  
  在美国,很多商学院里的MBA学生自己掏钱,委托经纪公司帮助自己和一些企业高层建立联系,渴求得到几天到几周不等的陪伴高管工作的机会。目的是贴身学习高管日常工作的方式,了解真实的决策过程,熟悉真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。
  
  尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战,但相比6年前并购初,国际化储备人才逐渐“脱贫”,不再处于“捉襟见肘”的窘境。
  
  该出手时就出手:超常规用人机制
  
  如果你怀揣老鹰的心,却拥有小鸡的翅膀,你的生活可能纠结而挣扎;如果你怀揣小鸡的心,却拥有老鹰的翅膀,你的生活也许会因此精彩而辉煌。
  
  乔健,加入联想时是一位青涩的大学毕业生,爱哭爱笑爱打毛衣。如今这位女大学生已经成长为联想集团全球人力资源部高级副总裁。当年的她,可能从未想过自己有一天还能和希拉里等领导,同时出现在女性领导力峰会上。联想集团对高管的培养,拉近了她和全球叱咤风云的女性领导之间的距离。这位在国际化商业舞台上成长起来的女性高管怀揣小鸡的心,却在联想的培养下插上了老鹰的翅膀。
  
  我们不禁要问,这位高管是如何成长的?联想是如何培养这位高管的?其中一条答案就是,联想集团在合适的时间有意识地给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。在被称为stretched role这种做法的背后,隐藏着联想集团的用人理念:对于值得信任的高潜人员,即便冒些短期业务风险,也要着力长期领导力培养。
  
  在联想集团并购IBM个人电脑事业部前,乔健曾经历若干重要岗位。从企业规划到市场营销,再到中国区人力资源部一把手,她体验着从业务后端到业务前端再回到业务后端的持续变化。2005年起,为了配合对IBM个人电脑事业部的全球收购整合,她将联想集团人力资源部一把手的岗位,让给被收购的IBM个人电脑事业部的人力资源负责人,自己担任起部门副手。当时的她,因为是日语专业出身,英文基础薄弱,听说读写都成问题。明知山有虎,偏向虎山行。高层决定外派乔健到联想当时在纽约的总部,让她生活学习在纯西方的工作环境里。
  
  在对高管培养实践中,联想多多少少渗透着“屁股决定脑袋”的概念。不把“屁股”放在纯西方环境里一段时间,“脑子”就很难彻底地跳出中国业务而专注国际业务。客观地讲,关于乔健的外派决定,是有风险的。因为乔健进入纽约总部,是中方安排高层人员融入西方管理团队的明显举动。所有经历过国际公司收购兼并案的人都知道,这无疑会引起被收购方的不安和防御。另外,乔健的外语、跨文化沟通能力及全球化视野,也远非今天的水平,万一沟通不畅,因东西方之间的误解和猜忌而产生的矛盾就会接踵而来。
  
  但是,联想的收购战略,并不是一味地保持国内业务永远由中国人做、国外业务永远由外籍人士来做的状况,而是最终要整合全球人才资源,发挥文化多样化的战略优势,用一批多元文化的高管团队来引领联想的全球业务。这也就意味着在全球化过程中,对于中国高管的全球化培养,是一项长期而异常重要的任务。这样的人才战略一旦确定,即便冒些风险,也是必要的。
  
  收购整合一年多后,全球业务的重要关注点之一是新兴市场。乔健再次接受挑战——从北美洲飞回亚洲。不过不是回北京,而是到了一个同样陌生的环境——新加坡,当时联想集团在亚太业务的总部所在地。等着她的是一个更具挑战的岗位——亚太区人力资源副总裁。以前从未亲自带过来自不同国家的下属,爱人孩子无法陪同常驻新加坡,面对种种挑战,乔健也不由得为自己捏把汗。新加坡当地国际化人才众多,当时高层不是没有能力为亚太区业务招聘一位人力资源高管,但高层坚定地运用略超个人能力的岗位来锤炼高管,让他们往国际化方向前进。
  
  一年多来,乔健把原本基础薄弱的亚太区人力资源工作,做得是有声有色。组织再次调动她重新回到美国设在北卡州的新总部,让她更近距离地和联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加坡她还只是执掌区域人力资源业务,那么当乔健转身回到美国,已经实实在在地开始全球人力资源工作。此时的乔健,外语已经非常流利,在国际化业务和跨文化沟通上更加游刃有余。在新岗位上,乔健更能有效地在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁,对联想集团的文化整合起到举足轻重的作用。
  
  同样也是一年多后,联想集团缺乏一位首席战略官来领导战略规划部门。董事会决定让乔健上任。从自己相对熟悉的人力资源部,突然转变为首席战略官,这样的变化不能说不大,巨大压力也随之而来。她立即开始调研全球优秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做。乔健奔走于全球各地,全面将自己从业务后台重新推至业务最前端。一年后,乔健凭借出色的成绩晋升为联想集团仅有的两位女性高级副总裁之一。在担任首席战略官一年半后,乔健重新回到全球人力资源部一把手的岗位,以她更成熟的全球化战略眼光和运作能力执掌公司的人才战略。
  
  我们不难发现当事人一直被安排在极具挑战的岗位上。岗位职责要求至少在表面上看是略超当事人当时个人能力的。联想高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处。尤其令人钦佩的,是企业高层对培养高潜力领导干部表现出的“该出手时就出手,风风火火跑全球”的强大决心和使命感。在企业界经常看到优秀管理人才,依依不舍地离开深有感情的组织。重要原因之一,是企业该出手时不敢不愿或不能出手,而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求时才出手。到那时,我们容易错失良机,因为自发的市场化人才优化机制,最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。
  
  圆桌会:有效的人际学习
  
  圆桌会,顾名思义,是一种围坐圆桌展开的会议。在联想集团,它属于“20%”范畴中的一个相对简单的领导人培养模式。联想集团几乎所有高管层以及人力资源团队,都熟悉并能娴熟运作圆桌会。通常参加会议的是一位高层管理人员,一位人力资源同事作为会议主持,8到12位员工。这些员工可以是不同群组,例如一线管理人员、高潜力人员、中层管理干部、新晋升经理等。通过一个小时的互动,员工近距离和高管接触,了解公司战略、文化、价值观、对管理人员的素质要求等诸多方面的信息,甚至可以通过高管的一些“内部消息”,了解一些重要决策背后的故事。
  
  从表面上看,圆桌会更多是为了培养员工和经理,加强管理层和员工的有效沟通,但实际上圆桌会一个非常重要的副产品,是培养中国籍高管人员。在公司实现业务全球化之初,我们通常会看到中国高管在表达和呈现技能上略逊外籍高管。最初在圆桌会上不少中国高管特别依赖会议主持人来推进会议进程。形成鲜明对比的是,外籍高管召开同样形式的圆桌会,他们都显得有主持人的风范,一会儿提问,一会儿互动,一会儿阐述,一会儿聆听,管理者的人格魅力和亲和力表现得较为突出。
  
  当初,不是所有中国高管都对圆桌会形式感到舒服。他们比较担心冷场,担心对有些问题的回答有失领导水准。很多高管要求提前收集圆桌会上的问题,以做充分准备。认真的态度无可厚非,但这也暴露出领导个人的不放松和对局面控制的不自信,对不确定性的容忍度较低。通过圆桌会方式,中国高管慢慢变得适应,不需要太过准备,也能在员工面前优雅谈吐,随机应变,甚至开始用外语和员工开小玩笑,逐渐展现出亲和力和幽默感。
  
  跨文化信任:认识动机和行为的偏差
  
  在联想集团领导培养过程中,动机和行为的关系经常被提及讨论。甚至有一段时期高管层对此有热议,主要原因是不少东西方高管在跨文化沟通和管理中深深感受到的痛。
  
  有一则小故事也许都听过。在陡峭凶险的盘山路上,两辆汽车迎面相错时,一位女司机面色通红、杏眼圆睁,向对面男司机吼道:“猪。”男司机火冒三丈,毫不留情地回道:“你才是猪。”话音刚落,只见自己车前不到20米路上横躺着一只野猪。男司机恍然大悟,自己错把别人善意当敌意,甚至还恩将仇报。
  
  每个人都可能犯类似的错误。斯蒂芬•柯维(Steven Covey)说,我们凭外在行为来判断别人,而拿内在动机来判断自己。动机和行为很难做到百分百一致,而对方所能感受到的动机,往往是通过行为表现出来的动机。当动机和行为发生偏差时,对方的感受就自然发生变化。动机和行为的统一,不是件容易的事情,更何况在跨文化沟通中双方对彼此文化还处于陌生状态。
  
  因此,在全球化领导培养过程中,尤其是最初阶段,联想集团外籍同事和中国同事在磨合碰撞中,跨文化沟通不畅造成的误解、猜疑、苦恼甚至憎恨时有发生。这种冲突并不是简单地停留在员工的日常工作层面,而更多存在于高管层的沟通和互动里。如果冲突没有得到及时化解和处理,经常出现的一个现象是,中国同事和外籍同事之间,本可以拿起电话沟通解决的问题变为僵局。彼此更多依靠电子邮件往复,几个回合下来,问题没有解决,彼此反而变得极不信任,导致互相指责。中国员工抱怨外籍员工对公司没有真正的责任感和大局观,外籍员工抱怨中国员工不能做到有话直说、透明沟通。
  
  面对即将出现的东西方员工之间的信任危机,联想人力资源部顺势出手,高调推出全球文化调查行动,试图找出搭建东西方文化沟通桥梁的关键要素。在这项全球人力资源行动中,有不少值得外界关注的“力作”。其中在全球范围开展的跨文化培训中,有一项重点针对高管的系列文化培训——“建立信任”高管交流会。
  
  联想人力资源部请来斯蒂芬•柯维的儿子小柯维,为交流会策划设计和到场执行。交流会上与会者每人获得小柯维的最新畅销书《信任之速》。交流会的最大成果,是高管们一致地意识到自身良好的动机,并不意味着自身行为也能传递着同样良好的动机,有时我们的行为背叛了我们的动机,准确传递动机是需要技能和方法的。
  
  在统一思想的基础上,人力资源部出台用于指导日常行为的若干准则。“联想内部国际会议须知”便是一例。在“须知”中有一些非常具体的行为界定,例如在电话会议中,发言前需要自报家门,减少使用专业缩略语,对用非母语发言的同事多些耐心等。经过几年的全球文化整合努力,我们听到员工在中外文化差异方面的抱怨大幅度减少。对于存在的文化差异,员工尤其是管理层更倾向于用一种开放学习的心态去认识,理解,包容和接纳。
  
  人才管家与文化管家:人力资源工作的最高使命
  
  联想对全球化领导的培养,离不开高管层长期以来对人力资源部的极度重视和持续塑造。联想集团人力资源部,过去几年间一直有来自IBM、戴尔、微软等公司的资深人力资源领导者的加盟,综合能力和人员素质迅速得到全面提升。他们接触着全球最前沿的人力资源理论和实践,吸收众多跨国企业经过多年积累起来的宝贵人才和组织管理经验。联想集团人力资源部现已成为国内众多企业争相学习的对象,成为很多企业试图从中挖走人才的部门。
  
  联想集团对人力资源部门的工作要求非常高,人力资源部门也不是一直将自己仅仅定位在执行层面。当全球很多企业的人力资源部还在讨论如何从执行层面成功转型为业务的战略合作伙伴时,联想的人力资源团队已开始讨论:如何将人力资源部门从战略合作伙伴角色,提升为整个组织的文化管家和人才管家。联想人力资源部门经过多年的积累沉淀,在组织内部和外部赢得口碑,形成业务部门懂得如何用人力资源业务、人力资源部门懂得如何强化业务的良好局面。在联想有一个在很多企业很难看到的现象,即业务部门很愿意在做某些业务决策时邀请人力资源部门参与讨论,因为他们清楚知道人力资源部门有能力帮助他们达成组织和人才管理目标。
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