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知识创造型企业

  在不确定性就是唯一确定因素的经济环境中,企业持续性竞争优势的一个可靠来源就是知识。然而,很少有管理者能够了解“知识创造型企业”的真正本质,就更不用说懂得如何管理这样的企业了。
  
  本文最初发表于1991年,作者是日本的组织理论家野中郁次郎。作者认为,西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点,即把组织视为“处理信息”的机器。根据这一观点,只有正规的、系统性的东西才可称为有用的知识。
  
  但是,对于知识及其在企业中的作用,管理界还存在另一个观点。而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。这些企业成功的秘诀,就在于用自己独特的方式来管理新知识的创造。
  
  作者把知识分为隐性知识和显性知识,认为在任何组织中的知识创造都存在四种基本模式:从隐性到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性。而在知识创造型企业中,上述四种模式都会存在于显性和隐性知识的动态互动过程(也即一种知识螺旋)之中。
  
  把隐性知识转化为显性知识,意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。遗憾的是,能达到这一目的一种最有效的管理工具,往往最容易被大家忽视,这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。在日本企业中,这种具有启迪性,有时甚至极富诗意的语言,在产品开发过程中起着特别重大的作用。
  
  作者认为,“隐喻”、“类比”和“模型”概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程:首先,用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起;然后,通过类比化解这些矛盾;最后,把创造出的新概念具体化,并建立模型以体现这些概念,使企业中的其他员工也能利用这一知识。
  
  为了促进隐性知识的传递,日本企业将冗余作为组织的设计原则。为此,他们鼓励内部竞争和战略性轮岗,并确保员工能够自由接触公司信息,不管他在组织中处于什么职位。
  
  由于在新知识含义的理解上,人们不可避免地存在差异,由此导致的混乱看上去也成了组织内部的一大问题。然而,如果企业知道如何管理这种混乱,它就可能创造出一个新知识的丰富来源。而要管理这种混沌状态,关键就是促使员工接受挑战,重新审视那些他们认为理所当然的事情。
  
  在知识创造型企业,管理者的主要工作是引导员工从这种混沌状态走向目标明确的知识创造。许多日企的首席执行官就认为他们的职责是清晰地描述公司的“伞型概念”,同时,设定一些标准,以衡量组织成员不断开发的新知识的价值。除此之外,公司的愿景也应该具有开放性,允许有各种不同的甚至相互矛盾的解释。一个更为模糊的愿景有助于员工和工作小组自由、自主地设定自己的目标。高管们最好能够扫清所有障碍,为自我管理的小组或团队提供发挥的舞台。
  
  在所有这些企业中,中层管理者都在努力综合一线员工和高层管理者的隐性知识,使其成为显性知识,并融合到新技术和新产品开发之中。从这一方面说,他们是知识创造型企业中真正的“知识工程师”。
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