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并购重组中如何实现企业文化的整合

  在企业并购重组过程中,许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,往往忽略两家企业并购后文化的兼容性,导致企业的文化整合成为企业面临的最大、最棘手的问题。企业文化整合是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿,并将其结合为一个有机整体的过程,是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业在并购重组中,必须采取适当措施实现文化整合,才能使员工具有共同的价值取向和行为准则,企业才会产生协同效应,进入良性发展轨道,达到并购重组的预期目的。
  
  企业在并购重组文化整合过程中,企业文化冲突的表现为:
  
  (1)物质文化冲突。企业物质文化是指与企业生产直接相关的物质现象所体现的文化内容,是企业文化的物质基础,不能由于企业的隶属关系、体制机制发生变化而流失原有的企业优秀文化资源,造成重组后企业物质文化的巨大损失。
  
  (2)精神文化冲突。当新公司的价值观、经营理念发生较大变革,且推广方式不当时,往往会动摇员工经过长期熏陶而根植于内心深处的价值导向、主体意识和思维方式,由此带来不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。
  
  (3)制度文化冲突,是指为实现企业目标,而给企业员工行为制定的规章和制度。企业并购后,为转换经营机制,提高管理和生产效率,保障企业高效运行,必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式,因而会与职工的传统观念发生碰撞。
  
  (4)利益冲突。利益冲突是主体基于利益而产生的人与人之间的不和谐状态。企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整,一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益,它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。
  
  面对上述诸多的文化冲突,企业在并购重组中为了实现的文化整合应该采取以下的几种途径:
  
  第一,对企业文化现状认真评估,精辟分析。要从企业现有的文化状况出发,对原有文化并非全部推翻,在尊重文化差异的前提下,通过细致的调查分析,发现购并双方企业文化的长处与不足。充分利用企业积累的文化资源,保持文化的延续性。通过分析比较双方文化的异同,区分双方的文化障碍和文化差异,增强相互之间的了解,加强协作。通过分析新企业文化现状,清楚知道企业究竟需要一种什么样的文化,企业能从这种文化中得到什么,以便为下一步制定企业文化建设的战略规划,做好基础工作。
  
  第二,对企业文化准确定位,精心设计。并购重组中的文化整合所面临得最大难点,就是精心设计新的企业文化理念体系。企业文化的文化理念体系的定位不能脱离实际,要立足从本企业实际出发。新的企业文化理念体系设计要与并购企业要的文化整合方案相结合。由公司高管负责牵头,成立相关的工作团队,借助专业的企业文化设计团队参与指导设计,抽调新旧公司的员工一同参与工作,在实践工作中沟通过程减少摩擦、符合实际,让不同的文化通过碰撞、沟通、交流实现相互融合。
  
  第三,加强沟通,谋求让广大员工接受认同。新的企业文化理念只有得到公司员工的广泛认同,融为员工的普遍共识,才能检验企业文化整合的成败与否。企业就要通过各种方式加强与企业员工的沟通,给企业员工时间来接受新的文化。推行“以人为本”的管理,要尽量提高员工在企业中的参与感,构建管理者与员工之间的和谐关系。要认识到员工利益无小事,时时把员工的生产安全、生活困难时时挂在心上。通过积极开展推行各项活动,灌输新公司的企业宗旨和企业理念。使全员认同接受公司发展的战略、经营思想、明确企业使命并自觉的贯彻执行,实现文化认同。
  
  第四,吸收新的文化理念 实现文化创新提高。企业文化创新对内要充分尊重人的价值,以积极创建学习型组织,塑造高素质团队为平台,注重发挥每位员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感,在企业内部形成良好的氛围,一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力,激发员工的自主的积极性、创造性。同时通过制度安排,实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理,进而形成企业创新的动力,逐渐实现的自主管理模式。只有通过创新才能塑造卓越的企业文化,使其成为推动企业进步的内在要求和不竭动力,使企业具有更强的凝聚力和创造力,赢得文化竞争的优势。
  
  参考:
  
  1.郑伟,《论企业并购重组中的企业文化整合》,科技信息,2010年01期。
  
  2.张艳,《论企业并购重组引发的企业文化冲突》,商场现代化,2010年26期。
  
  3.张健, 《论并购重组后企业文化整合》,现代商贸工业,2010年19期。
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