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深化集团资金集中管理的四大趋势

  国内企业集团资金集中管理通常经历三个阶段:
  
  初期,企业集团各下属子公司自行管理资金,即下属单位自行开立银行账户,设立会计、出纳岗位,实现会计记账与现金管理分离。集团母公司可以通过层层上报的报表,了解下属单位在过去某一时点的资金头寸。此种情形的资金信息相对滞后,如集团的管理层级越多将会导致资金信息失真程度越大。同时,集团无法控制和调度某个下属单位的各项业务资金,也无法控制下属单位的资金调度行为。
  
  中期,企业集团采取基于人工和简易信息系统的资金集中管理。此种方法在20世纪90年代在我国大型企业被大量采用,即企业集团内部设立一个专职处理资金结算的部门,同时将下属单位的资金权限收到结算中心。此阶段集中是以行政层面的集中,各下属单位的银行账户信息仍然是独立的,不能实施同一系统下统一管理,集团无法掌握分布在各家银行的资金头寸信息,资金划转是主要通过人工完成。
  
  近期,企业集团着手实施跨平台的资金集中管理。通过利用现代信息手段实现跨平台的集中化管理,即系统的构建跨越了多家银行后台、企业集团的ERP、OA等信息系统,实现了系统化、模块化的功能。此阶段的企业集团实现了跨企业与银行间的资金头寸平台、实现跨企业多家开户银行间数据平台、实现跨企业单位各成员间的地域平台、跨集团各部门之间的业务平台。通过使用预算、计划、审批、监控和分析等手段,实现了统一管理、集中调度资金资源,提高整体资金使用效率,防范财务风险,优化内部资源配置。
  
  我国企业集团发展壮大过程中,通过集中资金管理对其生产经营进行集中掌控,使各级决策层随时、动态地掌握资金流量、流向、头寸等,在控制风险的同时,通过高效运行的资金链,加快资金周转,提高资金使用效率。未来,资金集中管理的需求将进一步被深化,并出现如下趋势:
  
  第一,以需求为导向的资金集中管理的金融功能被强化。资金集中管理的主要目的是服务于企业集团整体的发展战略,其衍生的金融服务将会延伸至集团所属的产业链,并最终成为产业发展的助推器,满足企业集团利润增长的需求。如TCL集团在资金集中管理的体系中增设了上、下游企业客户信息管理功能,及时有效地对销售对象、行业市场份额等数据进行统计分析,通过对结算资金的控制,加强对经销商的控制力度,提高了集团的产品市场竞争力。上汽集团通过对汽车消费信贷业务的开发,通过贷款等业务抓住了营销时机,维护了客户的忠诚度,促进了集团主营业务的迅速发展。
  
  第二,资金集中管理系统将涵盖更多的金融产品品种。随着企业集团的需求变动,为适应市场竞争,以信息化促进产业化的发展,企业集团将会在资金管理系统功能中不断提升自身实力。企业集团将实现票据业务电子化、无纸化处理;外币业务的期货等金融衍生品的电子操作平台;理财品种的及时在线办理;具有行业特点的融资租赁、消费信贷、汽车金融等。
  
  第三,以财务公司为核心的金融服务板块将被搭建。伴随着国际市场竞争日趋激烈,企业集团面临着资本分布面过宽、过散,管理链条过长,管控能力弱,缺乏对重要子企业和境外资产的有效监控和管理等问题。建立合理的资金集中管控机制,强化企业集团内部管理的需求已变得越来越紧迫。通过健全的金融服务形成推动产业板块发展的支撑体系已成为企业集团实施战略目标的重要保障,如中石油通过其财务公司入股保险、证券等金融业务的模式成为产融结合的典范。
  
  第四,以司库管理为手段的战略理念将被推广。通过借助先进的信息技术、通讯设施和金融体系,司库管理成为企业集团战略管理的重要手段,并为企业集团价值增值和价值最大化的战略目标服务。以强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造,完善财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能,司库管理的建设实施将提升战略管理水平,并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。随着我国财务公司的发展,致力于企业集团产品销售融资业务的财务公司将作为司库的运作平台,成为司库在我国企业集团发展的助推器。
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