新萄京娱乐网址2492777_www.2492777.com-澳门新葡亰官网

  • 咨询热线:021-65989959
  • 在线咨询
联系视野

先管控 再增长

  成长型企业发展到一定阶段,积累了基本的行业经验和财务资源,初步摆脱了生存的问题,但往往会由于组织管控体系未能有效建立与运行,使得进一步快速扩张面临瓶颈,始终处在“长不大”的状态。
  
  这些企业的组织管控经常处于无序状态,具体体现为:
  
  一是“长官意志”,即企业的大小事务基本都由老板决策,公司的规章制度很难得到遵守,老板是第一权威。
  
  二是“突发失控”,即在没有充分预防和应急准备的情况下,发生了意外的突发事件,且发展到短期内难以解决和控制的状态,给企业造成较大的人事、财务或声誉等方面的损失。
  
  三是“忙于救火”,即老板经常会面临一些非正常情况,要处理属下或对外的紧急事务,然而大部分突发状况其实是可以通过制度设计或流程发布明确下来的。
  
  这些情况综合起来看,就是企业缺乏组织分工、权责不明、组织管控模式尚未成型、制度与流程未能得到严格遵守。
  
  成长型企业组织管控的困境
  
  成长型企业组织管控问题是制约企业发展的重要原因,其形成因素有以下几种:
  
  首先,总部对下属公司的管控模式不清晰。具体体现在两方面:总部管控职能空心化、总部和下属公司之间的职能界定不明。
  
  一方面,成长型企业形成的多公司制形式一般是由一家公司为基础发展而来。在初期未形成集团型的管控模式,总部管控职能(如战略、审计等)尚未真正建立,公司运作面临较大风险,形成了总部管控职能处于虚设的状态。
  
  另一方面,总部对下属的管控范围、管控机制与手段、管控效果的评估跟进都未建立,下属公司之间职能交错。成长型企业的主导公司一般会向新成立的公司(多公司之间理论上是多个独立法人)提供财务、人事、行政、信息等服务职能,存在多个公司之间职能交错的特点。
  
  其次,各部门的职能定位不明,各职能领域的具体工作不清晰,各部门负责的职能领域工作不明确。成长型企业由于处于快速发展中,对于未来涉及的职能领域未进行有效梳理,对于每一职能领域的具体工作不明晰;另外,由于成长型企业变化频度高,每一部门承担职能领域的具体工作也经常发生变动,不够明确。
  
  再次,缺乏正式的授权体系。一方面授权方式不当,授权事项及权责不明确。一些成长型企业对于哪些需要授权,哪些需集权,授权过程中的各主体责任都不明确。另一方面缺少对授权实施效果的评估与监督。企业将权力授予下属后,缺乏有效的授权实施效果的评估与监督机制,导致授权不能全面发挥作用。
  
  成长型企业实施有效组织管控的路径
  
  成长型企业建立有效组织管控一般需要经历明确授权模式,确定职能定位,建立授权体系三个阶段:
  
  第一阶段:明确管控模式。
  
  组织管控常见有经营管控、战略管控和财务管控三种形式。管控的变化实际是从集权到分权的演变,在确定总部管控模式前,需明确总部的管控定位,同时评估对下属公司的管控要素。
  
  对于总部的管控定位,体现了总部与下属公司的整体权责分配,是建立管控模式首先需要考虑的事项。例如在一些企业,将总部定位为投融资中心、决策中心或监管中心,对子公司进行核心人员的任免、战略方向与投资、重大决策,核心节点及审计监督等;对参股公司主要进行排除的出资人代表、参股公司董事会的参与与权利表达、重大投资与战略性决策的参与、财务报表与财务信息的获取、分红权的维护、股权管理等方面进行管辖——这些都体现了总部与其子公司及参股公司的责权分配关系。
  
  在确定了总部的管控定位后,需要对下属公司的管控要素进行深入分析,以确定管控的具体事项及管控程度,对下属公司管控要素的评估包括以下方面:
  
  业务类型:与主业的一致性、对协作的要求、需具备的市场反应;
  
  区域特性:区域的分布与经营特点的差异(本地、异地、区域公司);
  
  股权结构与管理方式:股权结构决定的权益与合适的管理深度(参股、控股、GIC控股委托管理、全资);
  
  子公司成熟度:经营团队的成熟度与文化制度体系的认可度;
  
  子公司组织规模:经营500人以下是中小企业。
  
  基于以上各种因素的分析,需要确定管控的程度及方式,制作下属公司的组织管控评估要素表,从而明确管控模式。
上海总部:上海市杨浦区纪念路8号上海财经大学科技园7号楼112室
电话:021-65989959/65989946/65980171
传真:021-65980171-823
邮箱:shsy@eco-sy.org
XML 地图 | Sitemap 地图