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企业并购重组后的组织结构再造

  组织结构再造是同并购企业战略协同相联系的问题,企业战略只有通过有效的组织结构和优秀的人才才能实现。为此,企业并购重组后,并购方要根据战略目标和企业的具体情况调整组织结构,并对组织整合的运作方式需要进行认真的分析,进而做出准确的选择。
  
  企业应该根据组织结构再造的原则和目的,对构成企业组织结构的各种要素进行细分化,并以此为载体实施整合。
  
  确定实现新战略目标的关键活动
  
  从总体上来看,每个企业都有大量的日常管理事务,诸如计划的落实、材料的采购、生产控制、物资管理、财务核算、市场调研、建立制度和调动员工积极性等等。但仔细分析,仍然可以发现有一些活动对战略目标的实现起着至关重要的作用。这些关键活动会因企业的竞争环境不同而不同,会因企业并购战略不同而不同。例如,对于一个以成本领先的企业来说,如果所在行业市场的边际利润已经很低,而且市场竞争的主要手段是采用降价时,这家企业的关键活动就是加强成本控制。
  
  在具体确定与企业战略目标相关的关键因素时,企业应明确两个问题:一是为实现战略目标,要特别做好哪些职能工作?二是哪些环节出现漏洞将会影响战略的最终实现?只有明确了上述问题,并购企业才会将主要精力集中在最重要的环节上。
  
  理顺各种活动之间的相互关系
  
  企业是由人、财、物和信息组成的系统,系统内各要素之间存在着相互依存、相互制约的关系。企业的各项生产经营活动都可以通过一定方式联结在一起,如市场调查和预测活动、研发活动、生产活动、销售和服务活动等。实施这些活动都有相应的技术熟练程度、组织保证、适度的集权和分权、完成活动的程序等要求。掌握这些活动之间的相互联系和相互依存关系,是进行企业组织机构设置的重要依据,因为组织机构设置的目的就是使每项活动都有适当的施展空间,每个人都能安排在适当的位置上。
  
  确定关键活动模块
  
  通过对企业活动之间相互联系程度的分析,可以对企业活动进行适当组合或分解,进而确定并形成若干关键活动模块。并以此作为职务设计和部门划分的基本构架,形成整个企业组织结构。企业管理者必须有效地组织影响企业目标实现的关键活动,明确各关键活动之间所存在的有机联系。通过企业组织设计,确保关键活动在组织规划中成为最为突出的部分,并在组织预算与政策方面给予重点保证。一旦企业的关键活动成为了整个企业组织结构的核心,企业就拥有了实现战略目标的组织保证。
  
  作好职能划分工作
  
  职能划分是设置职能管理机构的基础和前提。职能划分正确,机构设置才合理,避免出现机构对立,办事效率低的现象。在职能划分中,必须从实际出发,在不同组织中,同一项职能的任务量多少会有所不同。对职能进行划分,首先要弄清本组织内各种职能的工作量;然后界定各项职能的工作内容与其它职能的关系,对相近的职能要归并到一起,以便做到既精简机构,又加强协作。
  
  明确职权关系
  
  职权是管理人员在职权范围内的管理权限,是其履行职能的前提。一个正式组织的职权有直线职权、参谋职权和职能职权。每个岗位的职责不同,自然权利及工作目的也不同,直线经理需要对企业的发展制定决策,安排所辖部门的活动,并对活动的结果负责;而参谋人员则是在直线经理的决策过程中,进行研究,提供建议,指明采用不同方案可能得到的不同结果,以供直线经理在运用决策权利的过程中参考。只有明确了各自的工作性质和职权关系,才能配备合适的人选,建立完善的协调制度。
  
  并购重组后企业的组织结构再造不宜机械套用某一种组织模式和管理架构,而应依据承担战略的各实施主体的特征,实施程度的差异,选择最为适合的组织结构,以实现新企业内部资源的有效整合和优化配置,系统提升企业整体运行效率和经营效益,使得并购后企业既稳又快的持续健康发展。在现实生活中,集团企业的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的,并不一定拘泥于单一性的结构形式。

 
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