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推倒围墙—传统企业如何实现“敏捷化”之拆分组织

  在进行组织架构调整的过程中,传统企业经常把敏捷组织作为一个战略目标,牵一发而动全身,这种变革漫长而痛苦。 外部的变化越来越快,监管环境改变、技术革新、客户需求变化和竞争对手进击等等都在影响市场竞争,变革转型是许多公司面临的挑战。新时代的组织强调创新、快速反应、以客户为中心,尝试敏捷组织,实现以比较低的成本快速适应外部变化。
  
  敏捷组织需要推进落实敏捷组织。对于互联网公司习以为常的跨团队协作方式,“天生缺陷”的传统企业更需要变革的决心。在进行组织架构调整的过程中,传统企业经常把敏捷组织作为一个战略目标,牵一发而动全身,这种变革漫长而痛苦。
  
  拆掉部门的墙
  
  玛氏1995年入华,随着业务规模的扩大,旗下产品的品类和品牌分得越来越清楚,需要人为打破部门、品类之间的壁垒,创造跨部门的项目团队。玛氏在五年前推进了内部改革,在部分项目上采用跨部门组建短期或者常设的项目团队完成任务。
  
  为应对外部快速的变化,高效完成工作,将不同部门、专业的人才聚集在一起,组建了面向用户交付完整价值的团队。这样的团队通常有一定的授权,能自主做出决策,并对结果负责。
  
  类似的模式散见于各大公司,业界有不同的叫法,敏捷组织、特性团队等,都归属于此类。互联网和高科技企业最为常见,“互联网的公司固定的架构比较小,没有过多的历史沉淀,改变起来很快。”诺和诺德(中国)制药有限公司副总裁王淑红谈道。
  
  事实上,层级臃肿的传统大公司更急于寻求转型。在外部环境创新、变化更快的商业世界中,需要快速决策应对外界的变化,许多传统公司也将敏捷性变革提上日程。公司组织从过去强调管控、效率和风险,到如今重视创新驱动、强调快速反应和以客户为中心。
  
  过多的上下层级和繁冗固化的流程大大降低了企业决策的速度和管理效率,一线员工没有得到授权,事事都要层层请示汇报,等待指令行事,很难对快速变化的市场做出及时灵活的应对。从而提升中层管理者的积极性和企业整体效率。
  
  敏捷组织最明显的效应是实现组织快速响应变化。一般的团队组织形式如职能团队、组件团队等只负责项目的一个环节,有时候容易在部门间产生博弈和利益纠葛。敏捷组织是各部门的人员抽调到一个团队中,在同一个目标下共同完成任务。
  
  玛氏在推行敏捷组织之后,玛氏中国巧克力业务人力资源总监杨昕亮感受到公司员工在思维和行动上发生了潜移默化的改变,“以前遇到问题的第一反应是部门做什么,现在遇到问题的第一反应是项目团队做什么。”
  
  部门壁垒打破,团队成员更专注于解决问题和项目产出,让整个公司更加高效,达到业务目标。
  
  敏捷组织通常是在扁平化的组织结构中运行,与金字塔式的组织结构相比,项目团队的领导拥有充分的授权,内部直接沟通,缩短决策周期,大大减少了沟通成本。
  
  由于目标性很强,敏捷组织的成员共同为目标努力,为结果负责,使得团队更关注用户价值和市场价值。责任区间很清晰,有助于减少很多事情无人跟进的情况,避免给公司带来损失。
  
  对员工也有一定的积极作用。大型企业中的工作通常被分解得非常细,每个人仅负责职能范围内的一亩三分地,不了解别人做什么,职业发展空间相对有限。而通过参与项目团队的工作,员工可以接触到不同部门的工作内容,培养跨部门协作的能力。在项目里他也会感觉自己是项目的领导,发挥自己的专长,为公司的项目和品牌负责,自己会感觉自己更重要,收获和成长更大。
  
  由不同背景、团队的成员聚集在一起的团队,从多个方面驱动了个人和团队主动学习更多的知识。在专业领域方面,由于个人与特性相关的专业领域关系更为明确,责任更强,从而促使员工在专业领域方面继续钻研以满足职责所需。由于一起工作的成员都是不同领域的专家,从而提供了一个很好的学习场景和氛围。部分情况下需要帮助其它专业的成员一起完成工作,或是阶段性接手其工作,这从实战中促进了其技能增长。
  
  从长期考虑,学习型组织的文化搭建对于企业的成长和改进都是非常有助益的。以交付用户需要的价值为己任,这给了团队创新的紧迫感。而一定范围的授权,又给了团队创新的主动性。跨专业技能的融合,有了创新的土壤。
  
  大变革
  
  构建敏捷组织是一项全面的工程。传统公司在转型的过程中遇到的问题更为复杂,现有的组织架构、公司文化、工作流程,决策的机制、协作方式、内部流程和授权、员工的思维模式、工作节奏都会受到挑战,调整和变化。
  
  敏捷组织的推进首先影响到的是组织架构,自上而下的金字塔结构是最大的障碍。为了直接面对客户,提供端到端、以客户价值为导向的服务,公司内部成立项目团队,独立经营、独立核算,彼此之间遵循内部市场化的规则合作和竞争。总部的角色由原先的发号施令和审批向服务转变,成为为经营单元提供资源和服务的共享平台。
  
  经营单元负责人对所在经营单元的业绩负责,在原有的体系里,中层通常只对其所在部门的专业结果负责,导致公司里只有最高层如董事长或总裁对经营结果负责,往往结果失控。而项目团队的所有人直接对经营结果负责,项目成效决定他们的绩效。因此,经营单元的负责人需要有突出的资源整合能力,如打破部门边界,增加沟通和协调,并以结果为导向。
  
  绩效和激励机制不同于以往,项目团队所得与其创造的价值直接挂钩,由直线领导和临时的团队领导双线考核绩效,过程中客观透明公正,且充分调动员工的积极性。
  
  在传统组织内,中层倾向于等待和听命上级指令,只对自己职能部门的事负责。但作为项目团队领导者,他们负责决策、同时承担风险,来要求他们对市场和环境的变化更加敏锐,培养创业和创新精神。
  
  在传统公司中,敏捷组织通常会在创新项目上试水。组建项目团队进行探索,激发个人潜能,保持组织的反脆弱性。项目探索成功后,将会发展为新的业务线、事业部等。
  
  敏捷组织对在快速发展阶段的公司也有非常大的助推作用。初创阶段的领导者和管理者成为决策瓶颈,领导梯队没有建立,难以应付市场的快速变化。如果公司扩展新业务,则对新业务领域知识的缺乏也会影响决策效率。通过将一定的决策权下放给项目团队,高层领导者和管理者可以从部分日常事务和业务细节中解脱出来,专注于更重要的事情。
  
  当公司规模壮大后,不可避免的有些公共的责任分摊到每个内部子组织身上,但没有人整体负责。长此以往,一些不紧急但重要的工作将被贻误。组建特性团队,明确的赋权和赋责,将有力推动此类事情的解决。
  
  在多变、充满不确定性的市场,无论是新兴行业还是传统行业都要迅速响应变化,敏捷组织可以快速感应外界变化,短时间做出决策,交付产品或服务。
  
  挑战何在
  
  敏捷组织对业务规模有要求。团队打破部门界限,专门负责一个项目,这个业务要足够大。“假设每个部门都有人负责一个项目,这个项目一年产出几百万,还不够覆盖大家的工资,这种情况下团队就不成立,或者说一个团队要负责十个项目才足够证明存在的价值。”杨昕亮总结道。
  
  在敏捷组织中,对于人才有比较高的要求。杨昕亮举了个例子,“传统的组织架构下,对员工的能力要求很简单,会计把账算好,招聘人员把人招到,不用考虑其他事情。而在矩阵型组织结构下,做会计的人要知道为什么做报表,做的这些报表对业务有哪些影响,甚至要从报表数据看清业务的趋势,从专业的角度给出策略性的意见。做HR的人也不能只想着招聘,要考虑到人员架构的搭建方式是否是对项目运作的最有效的方式。不是由老大独自拍板,而是大家都参与到项目的决策中,每个人都是企业家,不仅需要掌握专业能力,还得了解其他部门做什么,拥有宽广的视野和战略性眼光。”
  
  团队领导人的要敢于做决定、敢于承担风险。对团队成员的跨部门协作能力比较强。“敏捷组织对每个团队成员都有要求。如果只是对团队领导有要求,团队成员仍旧干专业的事情,那么敏捷组织名不副实。”杨昕亮指出,公司能否找到这么多高素质的人才,这是一个很大的挑战。
  
  除了敏捷组织的团队构成有别于普通的团队,一个公司还要搭建高度稳定的平台、拥有完善的结构和流程,也要具备快速行动和应变的能力。麦肯锡公司全球董事合伙人张海濛认为,灵活虽然是敏捷组织的主要特征,但并不是构建敏捷组织的全部,尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性,组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险,能够体现规模效应,能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。
  
  以阿里巴巴和腾讯为例,它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台,也包括人员管理平台,它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势,从而避免了从零开始白手起家创业的问题。
  
  把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力,包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障,这样才能构建稳定的大平台。
  
  迅速应对市场变化和满足消费者需求,是当前企业面临的主要命题,敏捷组织有助于企业创造价值。

 
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