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企业的成功=战略×组织能力

  企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素:正确的战略以及合适的组织能力。
  
  成功=战略×组织能力
  
  这两个因素之间是相乘关系(而不是相加关系),其中一项不行,企业就无法获得成功。
  
  例如,虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应,但是如果企业没有并购整合的能力,只会赔了夫人又折兵。反之,即使企业拥有很强的组织能力,但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略,原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
  
  正确的战略坚持正确的战略方向,公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略,采取机会导向,或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择,受短期利益诱惑走上了多元化道路,盲目扩张,把企业送上了不归路。
  
  格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为,而格力以事业为目的,不急躁、不浮躁,十几年如一日地专注于空调行业,扎扎实实地投入,最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。
  
  中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后,并没有被胜利冲昏头脑,盲目发展多元化,而是经过慎重而周密的市场分析,根据自身的核心优势,选择了相关业务,进入了半挂车领域。
  
  正确的战略如何选择?但必须注意的是,企业的经营环境始终在不断变化,所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的,企业还必须依靠强有力的团队和组织,才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿,但组织能力难以在短期内模仿。
  
  1.格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的,公司从不对研发费用设立固定指标,只要有需要,只要格力承担得起,就一定会投入。因此,格力有世界一流的,因为有这些投入,格力目前有1000多项专利,其中一两百项是发明专利,有些甚至连国外竞争对手都没有。格力的研发队伍富有经验、专业能力强,拥有出色的产品研发能力,是经过多年持续地投入和积累才形成的,这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。
  
  2.中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑,一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集在实施并购战略的时候,能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里,有力地支撑了企业的快速成长。
  
  无论是制定正确的战略,还是打造合适的组织能力,关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰,抓准战略方向,专注于主业,然后脚踏实地打造组织能力,一步步做强做大。格力董事长朱江洪重视研发和质量,投入大量精力在其中,总裁董明珠新官上任后的第一把火就是培养接班人,因为她清楚地知道要打造百年企业,关键在于拥有足够数量和质量的人才。
  
  美国NBA赛事是篮球迷们绝不会错过的比赛,各支球队都有自己的明星球员,但是如果一支球队清一色都由最佳球星组成梦幻队的话,这支球队是否一定能赢得冠军?答案是未必。球队的实力不仅来自于球员高超的个人能力,很大程度上还要依靠大家能力的互补和默契配合,例如,有的善于投篮得分,有的善于抢篮板,有的善于防守。球队的胜利靠的是整个团队的战斗力。
  
  如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力,企业只能如昙花一般,虽然拥有开放时的灿烂,却难以持久。秦池曾经是中央电视台的“标王”,但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司,何为组织能力
  
  组织能力指的不是个人能力,而是一个团队(不管是10人、100人或是100万人)所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
  
  真正的组织能力具备以下特点:
  
  独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
  
  每个行业都有为数众多的公司参与竞争,它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如,电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式,它所需的组织能力是速度和定制,而中国联想采用的商业模式是分销模式,它所需的组织能力则是效率和低成本。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客,它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
  
  中国有很多能人企业,个别企业领导(尤其是企业总裁)能力超强,企业可以在他们的英明领导下取得快速成长,但是由于整个企业的成功依赖于少数个人,通常在能人离开或者出了问题之后,整个企业就会走下坡路甚至瘫痪,这类企业强的是个人能力,而不是组织能力。组织能力靠的不是个人,它深植于组织内部,是整个团队的战斗力,并且是可持续的,它可以帮助企业实现基业长青。如何系统地打造组织能力
  
  明确了组织能力的定义之后,接下来的问题便是如何打造组织能力,确保战略的实施。要解决这个问题,它必须有3个支柱的支撑组织能力的三角框架。
  
  打造组织能力的3个支柱:
  
  (1)员工能力
  
  支撑组织能力的第一个支柱是员工能力,即公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会,能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是,对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变,企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整,企业所要求的员工能力也随之变化,如此这般,才能持续支撑企业的发展。
  
  如何培养员工能力?
  
  与组织能力相匹配的员工能力员工能力的规划模型
  
  (1)-1能力厘定:根据公司未来3年的战略,我们需要什么样的人才?需要的人才数量是多少?这些人才必须具备什么能力?
  
  (1)-2能力审核:我们目前拥有多少人才?这些人才具备什么能力?要实现公司未来3年的战略目标,这些人才在数量上是否足够,在质量上的主要差距在哪里?
  
  (1)-3能力提升:了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后,如果要有效提升员工能力,我们可以采取以下5个方式(5B)。
  
  内建(build):内部培养现有人才
  
  外购(buy):从外部招聘合适的人才
  
  解雇(bounce):淘汰不胜任的人才
  
  留才(bind):保留关键人才
  
  外借(borrow):借用不属于自己公司的外部人才
  
  能力模型在十多年前诞生有它特殊的时代背景。当时很多欧美跨国企业由于外在经营环境发生巨变而进行大幅度的战略转型,企业的组织能力需要调整,继而对员工能力提出新的要求。我们可以通过IBM的例子来具体了解这一情况。
  
  案例:IBM在郭士纳上台之前IBM以技术领先制胜,但是昔日的蓝色巨人跟不上行业的发展一蹶不振,郭士纳上台后进行了一系列变革措施,公司战略从硬件技术领先者调整为IT整体解决方案提供者,以满足如通信、金融、零售等不同行业客户的需求,利用信息技术帮助这些客户提升效率和竞争力。
  
  这种战略转型要求IBM变成一个以客户导向和创新为组织能力的公司,对人才的能力要求也和过去大不相同。人才不能闭门造车,像过去那样研发出最先进的大型主机然后大力推销给不同的客户,现在他们需要倾听客户声音,了解他们的需求进行创新。当时郭士纳为了配合这一战略转型,确定了以下10个领导能力。
  
  对客户的洞察力(customerinsight)
  
  创新的思考(breakthroughthinking)
  
  达到目标的动力(drivetoachieve)
  
  直言不讳(straighttalk)
  
  团队精神(teamwork)
  
  决断力(decisiveness)
  
  培养组织能力(buildingorganizationalcapability)
  
  教导/培养(coaching)
  
  工作奉献度(personaldedication)
  
  对业务的热诚(passionforthebusiness)
  
  (2)员工思维模式
  
  员工会做不等于愿意做,因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
  
  我们进一步来了解员工思维:
  
  曾有人做过调研:用一些词汇来描述你所在的企业。
  
  在玫琳凯,员工们用了“关爱、乐施、有使命感”等词汇;在阿里巴巴,员工们会说“有创业精神、快乐、变化、快速成长”;到李宁公司,员工们则说“富有体育精神、诚信专业、激情和突破等”这种种描述如同在刻画人的性格一样,让人可以很快捕捉到这些企业的特质,这些特质反应了公司员工认同的恰当的特质、行为、和普遍的做事方式。
  
  员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情,而非放在网站上、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语和口号。
  
  企业要打造组织能力,实现战略目标,不仅需要员工具备胜任能力,他们还必须有朝着他们努力方向去女里的意愿,这一点非常重要,因为他决定了员工的思维模式,影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。
  
  案例:海尔中国最具价值的品牌,2008年全球营业额1220亿,在全球有29个制造基地,8个综合研发中心和19个海外贸易公司,员工人数过5万人,但今天的跨国巨头企业在1984年张瑞敏接管之前,并没有如此风光。那是的海尔是一个亏损147万濒临倒闭,人心涣散的小厂,张瑞敏上任后致力于改变员工思维模式,先是定下13条禁令,严谨纪律。同时,提出把海尔建立成名牌产品。有一次摘锐敏从一个用户的信里得知冰箱品质有问题,后面的大家的知道了摘锐敏砸冰箱,从而打破大家的思维模式,建立与组织匹配的思维模式。
  
  (3)员工治理方式
  
  当员工具备了能力和意愿,是否就能顺利完成工作职责,帮助公司打造组织能力,实现战略目标呢?答案是未必。让我们列举几个实例说明一下:
  
  1.在一家老牌国有企业,公司的组织结构设置复杂,职能重叠,权责不清,在基层部门存在着“一个媳妇多个婆”的现象,员工遇到问题时很头疼,要一个“婆婆”地去请示,办事效率低下,眼看着市场别他人占领。
  
  2.在一家传统的制造企业,公司刚换了新的总裁,对公司战略和展品定位提出新的想法。几个月后,总裁却发现内部没有动静。经过调查后发现,原来是因为公司内部缺乏高层和基层的沟通机制。尽管总裁在高层会议上宣布过新的策略,但基层不清楚,以至于公司战略目标没有贯彻执行。
  
  3.在一家民营企业,公司总裁发现,新产品的推出总是落后于预期,因此常常错过最好的时机。经访谈之后发现,原来公司没有一套跨部门的新产品开发流程,在现有的管制下,公司的采购、研发、制造和销售部门各自为政,缺乏互通和互动。
  
  在以上三个例子中,员工能力和意愿都不是障碍,出问题的是权责不清、沟通不畅或者关键业务流程缺失。着说明打造组织能力的第三根支柱员工治理也非常重要,如果缺乏关键的管理资源和制度支持,员工即使有能力、有意愿,也无法充分施展。
  
  在员工治理方面,公司要考虑的具体问题包括:
  
  如何设计支持公司战略的组织架构?
  
  如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机?
  
  公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?
  
  如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?
  
  统合:员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可,而且组织能力要坚实,3个支柱的打造必须符合两个原则:
  
  ①平衡,就是3个支柱都要一样强,而不单是其中一两个强;
  
  ②匹配,就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
  
  公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如,在打造员工能力方面,公司可以建立员工能力模型(也称为胜任力模型或素质模型)、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系,并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。
  
  在打造员工思维模式方面,公司可以运用的工具包括:高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。
  
  在打造员工治理方式上,公司常用的工具包括:组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具,但公司要从自身需求出发,选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
  
  这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力,那么组织重组不一定是最优选择,企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反,假如公司最大的弱项是员工思维模式,大家有能力但不愿意做或不敢做,则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。
  
  3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后,工具强调的内容,如考核的指标、再造的流程、培训的重点,必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如,一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则,3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力。

 
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