新萄京娱乐网址2492777_www.2492777.com-澳门新葡亰官网

  • 咨询热线:021-65989959
  • 在线咨询
联系视野

企业集团财务控制体系研究


党的十五大提出,要“以资本为纽带,通过市场形成具有竞争力的跨地区、跨所有制和跨国经营的大企业集团”,解决好这个课题是关系中国未来经济发展的重要问题之一。长期以来,国内在培育和发展企业集团方面过于偏重行政干预手段,而忽视企业集团内部制度建设,尤其是财务控制弱化,难以发挥规模经济的优势,使企业集团大而不强,虽,缺乏竞争力。在中国加入WTO后的新经济环境下,国内企业集团面临更加激烈的市场竞争,相对于单一结构的经济组织而言,企业集团本身就具有跨地区、跨行业、拥有多个法人实体的特征,如何实施有效的财务控制成为关系到中国企业集团未来竞争力的关键。

 

构建企业集团的财务控制体系的意义主要在于:

 

1保证财务信息的质量,从而提高整个集团经营决策的正确性:通过对与战略决策有关的多方面或者公司进行财务控制,从而保证整个集团战略决策的顺利实施;

 

(2建立适时、科学的财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的必不可少的重要手段。通过构建企业集团的财务控制体系有利于实现母公司对子公司的有效控制,实施科学管理,优化资源配置,提高集团的整体经济运行质量和效益。

 

本文将较为准确地分析中国企业集团的特点,评价其财务控制的现状:提出从管理体制、财务预算、资金运行和财务人员控制入手,构建一个可操作性强的、科学的企业集团财务控制体系,这是本文的主要研究目的之所在。本课题研究的目的即构建一个符合国内企业集团特征的适时、科学、有效的财务控制体系。

 

 

企业集团财务控制的理论基础

 

随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟,现代企业将不再局限于单一结构的经济组织,而是向着多个经济单位的联合体趋势发展,其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。产权纽带是这种企业集团内部企业之间最根本的联结纽带。

 

企业集团是依产权关系建立起来的,母子公司关系是企业集团生存和发展的基础,企业集团的财务控制从本质上讲,即是集团母公司对子公司的财务控制。企业集团财务控制具有如下特点:

 

财务控制产生于以资本为纽带形成的委托代理关系。企业集团作为以资本为纽带的企业群体,其实质是一组契约关系和层级结构,而契约关系的核心是资本关系。母公司通过资本投资纵向延伸形成子公司、孙公司等资本层级结构,随着这种资本层级结构的叠加,资本的约束力在逐步减弱。集团的各个成员企业都是独立的经济主体,都有使自己利益最大化的偏好。母公司作为资本的委托人少有机会参与企业内部经营,而且随着公司的扩展,企业财务信息往往复杂到令委托人难以理解的程度,这就注定委托人与代理人各自掌握的财务信息结构是不对称的。为了防止子公司背离集团整体利益目标,企业集团的财务控制制度应兼顾监督和激励。有效的监督必须建立在高效、严密的信息传递机制上。在实行有效监督的同时激励同样重要,它使子公司经理人员分享公司增加的财富,鼓励他们采取符合集团最大利益的行动。

 

财务控制目标是使集团整体利益下的多层目标一致,实现集团公司价值最大化。企业集团财务控制的首要目标是集团出于降低代理成本的需要,有效控制各子公司。同时,财务控制致力于将企业资源进行合理的优化配置,使资源利用效率最高、企业价值最大。集团母公司的理财目标一经确定,必然要求其下属各层次的成员企业共同努力来实现。

 

财务控制主体和客体复杂化。企业集团财务主体的多元化,决定了其财务控制主体的多元化。集团母子公司财务控制的主体是集团母公司,财务控制的执行者是集团母公司的财务机构。就整个企业集团而言,它体现为多层次性,它是母公司对子公司,子公司对孙公司,孙公司再对其子公司等所形成的层层控制。集团母子公司财务控制客体包括集团整体范围内的人力资源(主要是总经理层和财务人员)和财物资源。但由于企业集团跨行业、跨地区经营和多元经营的特点,使得财务控制客体随着企业集团经营领域的多元化而具有综合性的特点。

 

 

企业集团财务控制体系建立

 

目前在国内各大型企业集团的财务控制上,内容繁多,其中包括预算控制、制度控制、资金控制、内部审计、业绩考核等,但收效甚微,分析其原因主要是缺乏系统化的控制体系,即这些财务控制内容之间的内在联系如何,哪些是需要重点控制的,哪些是需要相互配合执行的。

 

企业集团应认识到,财务控制不是全面控制,不能盲目的加入众多的控制内容,以为控制内容越多越好。应在建立财务控制体系时,结合本集团的权利设置、组织结构、人员素质等具体因素中要有所侧重,选择一些主要方面实施重点控制,同时还应随着集团整体战略目标和环境的变化而调整主要内容,以达到预期的效果。建立财务控制体系的目的,即致力于规范管理、防范风险、提高效率,实现集团整体财务价值最大化。在研究财务监控具体手段方面,已经有很多研究的手段应用到了实际当中,例如财务总监委派制、外部审计监督、预算控制等,也起到了一定的积极作用。

 

在此,结合上一章中财务控制的内涵、目标及内容的分析,创新性的提出构建集团的一体化财务控制体系:即在完善的公司治理结构基础上,构建以全面预算管理为框架、资金运行控制管理为核心、财务人员控制为保障的多层次、多系统的财务控制体系(如图1所示):

 

 

1企业集团财务控制体系构成图

 

 

基于企业集团财务控制系统案例分析

 

ABC集团成立于1985年11月,前身是由行政管理型机构经改制而形成的大型流通型企业集团。经营范围主要是生产资料批发,包括金属材料、建材、汽车及配件、燃料、五金交电、信息咨询及技术服务。至2003年底,集团下属全资子公司18个,控股子司23个,总资产34亿。在物资流通行业经济效益持续滑坡、出现大面积亏损的情况下,ABC集团2003年实现销售额86亿,同比增长19%,在全国省级物资企业列第五位,完成利润1.12亿,居同类企业第三位。虽然公司规模以及各项经济业务指标不可与全国较大的财务公司同行相比较,但其运营情况还是在同行中比较健康的。

 

随着ABC集团规模不断扩大,市场竞争的加剧,财务控制工作还有很多地方有待改进,主要是集团的结构问题和管理问题。在ABC集团中,母公司对子公司实施财务控制时具体问题表现在:对子公司财务信息掌握不及时、不完全;预算管理薄弱,事前事中控制较少;资金活动没有统一协调,分散了集团财力;制度不健全、管理存在漏洞等。这些看似管理问题,实际上也与公司治理结构等企业深层次问题有直接、必然联系。改进财务控制方法,建立财务控制体系,不仅要对各财务环节加强管理、加强控制,也要对不尽合理的结构加以调整。

 

根据已论述的内容,针对ABC集团和ABC集团财务公司的具体情况,下面从完善公司治理结构、全面预算控制、资金运行和财务人员控制四方面,改善ABC集团整个财务控制体系,并对需要完善的部分提出建议。

 

进行股份化改造,调整组织结构,完善集团董事会制度。为了充分发挥集团自身优势,ABC集团应首先对各子公司进行改制。按企业集团阶层性特点,充分运用ABC集团财务公司的专业技能,由财务公司牵头成立专门小组,目标是建立一个以产权为纽带、层次分明的塔式组织结构。为此建议ABC集团成立改制小组,通过对各子公司资本结构的调整,形成包括紧密层、半紧密层、松散层的基本层次。对关系到集团生存、发展特殊地位的子公司应实行绝对控股,建立一个由骨干子公司组成的紧密层,并通过对子公司进行股份制改造,进一步优化其公司资本结构。考虑到ABC集团子公司经营性质相似,主营产品不同的特点,对半紧密层(参股层),集团公司可以通过降低国有股比例、增加法人股比例、增加职工持股等方式降低资金占用,提高资金使用效率。对原有主业未形成规模,销售收入及利润均在集团中占较小比重的子公司,集团应给予充分的经营自主权,在资本结构上只有少量参股,增加法人股,尤其是职工内部持股比例。

 

ABC集团董事会成员目前有9名,全为集团主要领导成员。董事会内部没有明确的分工,无论经营活动、财务活动还是人事安排,均由全体董事会成员共同商讨决定。随着内外部环境的变化,市场竞争的加剧,目前董事会构成显然已经不适应集团发展的需要,表现为:董事会成员多是有多年领导经验的管理人才,缺少专业知识丰富的专门人才;全部为内部董事,没有外部董事改进时应首先接纳来自子公司及与集团有重大交易活动的其他业务单位代表,建议应包括ABC集团财务公司负责人,可以强化集团内部集团与关联方企业的业务稳定性,同时也使决策不受董事内部人身份的干扰其次是成立专门委员会,实行决策分根据ABC集团情况,董事会可下设四个委员会:经营委员会任免委员会执行委员会和财务委员会执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥;财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果等建议后一个委员会中须有财务公司代表,财务委员会由集团财务负责人和财务公司负责人共同领导

 

建立集团的统一的预算制度。目前,ABC集团的预算控制还没有形成统一制度,虽然一些管理水平高的子公司使用了这一控制方法,但超过半数子公司没有使用。企业集团尤其需要加强预算控制。一方面,企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般都是多层次的组织结构,随着管理幅度的增加管理活动的复杂化,使得管理者很难进行直接的管理控制;同时,由于各成员企业间的目标存在一定的差异,使得各方之间的利益发生冲突,因此也需要一个权威有效方式来明确各方的责任与利益,进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面,预算管理更适合企业集团。预算管理通常采用由上而下的方法,考虑了下级的意见,照顾了下级的利益,下级单位易于接受,这有利于调动成员企业的积极性,并使其从集团角度来审视各自的经营活动。预算的整体性和全面性,使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调,易于形成合力,从而增强集团的凝聚力和竞争优势。不编制预算还会产生一些明显的弊端,例如:子公司进行月度、季度、年度财务分析时,往往将本期财务指标与上期指标相比,以判定本企业生产经营状况,并作为实行奖惩和安排人事任免的依据,但这种比较并不十分科学,应将财务指标既与上期比较,同时又与预算作比较,才能使结果更有效,控制更有目的和方向。由于ABC集团是经营型企业集团,而非生产型企业集团,所以其预算控制应根据自身情况制定。集团董事会可以委托财务公司在已实行预算管理的子公司处调查各个预算管理办法,制定出统一可行的预算管理规范;并有财务公司协助各子公司分别建立预算管理制度,做好统一的收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本支出预算等,并对执行过程进行监督反馈。

 

强化财务公司对集团的资金运行控制。至2003年底,在ABC集团财务公司进行业务往来结算的集团子公司及关联企业已达97户,资金结算总额为13.4亿元,日均1000多万元,贷款余额4.5亿元,部分解决了子公司资金不足的困难,有效地利用了分散的资金,减少了子公司的利息支出。但是,ABC集团财务公司仅发挥了其资金结算和信贷功能,资金计划、管理和运作等资金控制功能都未得到最有效的利用。据2003年度集团汇总报表显示,年末货币资金2.4亿,流动负债多达9.3亿,说明子公司间的资金状况差别很大,资金短缺和闲置并存。另外,风险防范功能也未能发挥,一些子公司把财务公司当做存取现金的场所,从财务公司贷来的款项比从金融机构带来的更有灵活性,进而长期拖欠。

 

上述现象的原因主要有两个:一是财务公司的权威性不够;二是各子公司过头开户,结算中心实际可以调度的资金不足。虽然财务公司也是母公司的一个子公司,但与其他子公司有着不同之处;在行政上,公司负责人不仅向集团公司总经理负责,也向集团董事会负责,其对董事会职能的发挥起着很大的作用,在业务授权上,财务公司受董事会委托代表整个集团对外筹资,对内负责集团资金的管理、贷款的发放等。所以财务公司在管理级别上应比其他子公司略高,比如上节所述让财务公司负责人进入董事会,这样才能保证其权威性。另外,财务公司应对集团的各子公司在外开户情况进行清理。据目前情况分析,子公司之所以在其他金融机构开户,是因为开户行可以为子公司提供资金贷款。所以要彻底解决子公司多头开户问题,除了靠行政命令外,最主要的是加强财务公司筹资功能;如果财务公司有能力及时解决子公司资金短缺问题,那么子公司会自动将资金集中于财务公司。当然,财务公司在向子公司提供资金支持时,应将现有程序和制度规范化,建立系统的贷前审查制度、贷后跟踪和反馈制度、贷款评价制度等。同时,作为功能齐全的资金控制手段,ABC集团财务公司应能及时对各子公司的经营状况、投资项目进行分析,为集团的管理决策和业绩评价等提供支持。

 

建立财务总监委派制,加强其他财务人员的控制。ABC集团日前还没有实施财务总监制,根据该集团具体情况,可采取董事会委派制,即由董事会向各子公司委派财务总监。

 

实施方式可以有两种供选择:一是在保留子公司财务负责人基础上,并委派一名财务总监,各公司财务负责人对所在公司经理和财务总监负责,子公司财务总监对集团财务总监负责,集团财务总监对总经理和董事会负责。为了节约人力资源,降低控制成本,对于规模较小的子公司可多个公司委派一名财务总监。二是直接委派财务负责人,同时履行财务管理和监督双重职能,既对所在公司经理负责,也对集团财务总监负责,这种方式较适合于在集团中处于举足轻重地位的子公司。具体实施时可由财务公司带头成立财务总监委派小组。委派小组首先,负责挑选适合财务总监的候选人,对可能人员的知识结构、能力和观念进行审定;其次,制度化财务总监的职能及行为准则,对财务总监进行上岗前培训;最后,委派小组还负责考评财务总监的业绩,定期负责对各子公司财务总监进行交换,避免其在某一子公司因任期过长,而逐渐产生“内部人”倾向。在实施时应特别注意,财务总监的编制均应在集团母公司,工资、奖金等待遇由委派小组提出方案通过董事会决定;财务总监应该是子公司董事会或监事会成员并在子公司享有一定行政级别,否则,其财务监督和控制职能得不到保障。

 

 

结论

 

综上所述,针对ABC集团在财务控制中存在的过渡集权、制度不健全、事前事中控制较少、资金活动没有统一协调等问题提出如下建议:通过完善公司治理结构,使ABC集团逐步建立起以资本为纽带的现代母子公司体制;在此基础上,建立全面预算管理系统和财务结算中心,以实现预算、资金控制;实行财务总监制,以实现财务人员控制,最终构建了ABC集团一体化的财务控制体系。通过一体化财务控制体系的建立,ABC集团的财务控制将更为规范和完善,必将会扭亏为盈,持续、健康、稳定地发展成具有国际竞争力的大型企业集团。
 

上海总部:上海市杨浦区纪念路8号上海财经大学科技园7号楼112室
电话:021-65989959/65989946/65980171
传真:021-65980171-823
邮箱:shsy@eco-sy.org
XML 地图 | Sitemap 地图