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如何打造更出色的董事会(下)

  二、全新的信息和对话
  
  董事会通常把大多数时间花在处理理层的提议方面。然而,管理人员眼下一心专注于成本削减和生存问题,董事会则可以往前看得更远一点,去发现“新常态”。为此他们将需要各种新的信息,并在董事会成员之间开展新型对话。
  
  董事会主席可以通过各种方式让董事们接触到新的信息来源。例如,新的绩效基准、新的客户要求,或新的财务视角等。其中一种方式是,利用非执行董事以及在外部兼任职务的执行董事的丰富经验。可以要求每位董事会成员在关于公司未来的讨论中拿出一个新观点来与大家分享。一个具有多样性的董事会的洞察力会来自方方面面,可有些银行却因为某些董事会成员不是合格的银行家而广受批评,这实在具有讽刺意味。这个世界变化如此迅速,在这样的情况下,多样性是比同一性更加宝贵的。
  
  能够激发出相互对立观点的讨论,对于新观点的产生和验证通常是至关重要的。通过引进一些工具或使用特殊技巧,董事会可以更好地进行此类讨论。董事会还应该就当前的重要问题设计出更有挑战性的讨论,因为虽然经济环境在急剧变化,已经过时的旧模式还是很容易影响人们的决策。董事会主席应该帮助董事会克服这种倾向。因此,首席执行官在提交提议前,将不得不深入思考,意见尚不明确的董事会成员可以坚持要求进行更充分的讨论,一种完全相反的模式也可能会因此而产生。
  
  三、审查人才管理流程
  
  公司评价其人才管理系统的第一步应该是审查董事会的构成。对该流程的评估可能会引起对其效率的担忧。即使不存在这方面的问题,也应确保董事会成员在当前的经济环境下能够胜任其职务。董事会主席和高级非执行董事可能需要与一名顾问一起来研究董事会的组成是否平衡。当然也存在反应过激的危险,那就是增添的成员拥有风险、环境或中国问题等如今非常时髦的背景,而不是具有能够帮助董事会面对公司未来可能面临挑战的相关经验。因此在此类探讨中一定要从相关的境况开始,以帮助确定未来会面临哪些挑战。
  
  对董事会构成的审核也应推广应用于高级管理人员,并推广应用于公司总体的人才和后备人才流程。过去人们眼中的某些具有雄才大略的非凡人物,现在可能是不可共患难的机会主义者。而另一些过去看起来显得顽固无趣的人,现在则可能因为知道如何控制运营和成本而获得更高的评价。如果对一些高管的评价有所改变,那么下一步就应该是重新设计有关流程,以便未来的判断更加平衡,更少受一时潮流的影响。
  
  董事会也可以将经济危机视为重新评估薪酬架构的机会。薪酬架构包括基本薪水、费用报销、奖金和长期奖励。很多人指出,设计不当的薪酬流程造成了很多公司现在面临的问题,尤其是此类流程是如此之多的金融服务公司采取极具风险的雷同战略的原因之一。
  
  也有很多批评指向薪酬委员会的运作方式。比如,计算股东的总回报、制定基准、将薪酬计划与其他公司比较的系统有许多,诸如此类的功能使得这些委员会在细节问题上花费太多时间。他们之所以未能着眼全局,还因为薪酬专家的演示报告常常挤满了他们的日程,因此他们很少有时间去进行更全局性的辩论,去讨论薪酬计划的总体目标、这些计划对于公司以及公司战略是否合适,以及股东、员工、金融媒体、监管机构和本地社区可能有何反应。公众对于高管巨额薪酬的愤怒应该能够促使公司去重新审视基本的薪金结构。
  
  在这样一个迫切需要董事会超常发挥作用的时刻,很多董事会却连一般的标准都没有达到。任何董事会如果期望他的管理团队能够以创造性的方式应对危机,并具有超常的表现,那么董事会自身也必须证明,他也能够比别人棋高一筹。
  
  参考:
  
  Timothy Collar、Werner Rohm,《打造更出色的董事会》,首席财务官, 2010年03期。
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