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混合所有制改革进行时

  一、引言
  
  党的“十八大”提出“要更大程度、更广范围发挥市场在资源配置中的基础性作用。”同时,十八届三中全会也进一步指出“市场在资源配置中起决定性作用”、“要完善产权保护制度,积极发展混合所有制经济,推动国有企业完善现代企业制度,支持非公有制经济健康发展”,一系列政策声音吹响了国企改革的新一轮号角。
  
  2014年,随着各地“两会”的召开,不少地方结合自身特色,将混合所有制改革的“第一把火”引向最具优势的产业领域。以混合所有制为核心的国资改革正在从上海、广东等一线省市政府向纵深推进,如包括安徽、深圳、大连等地均将混合所有制改革列在2014年政府工作报告、《国民经济和社会发展计划》等文件中的首项内容,并明确改革路线及时间表。目前已知的改革步骤包括:首选优势产业破冰;圈定试点国企并限时上报改革方案;先行先试内容为设立国资投资运营公司。
  
  二、混合所有制改革的宏观视角——关键突破口
  
  混合所有制发展的两个突破口国企走向混合所有制,有两个关键突破口。
  
  其一,大力发展混合所有制主要取决于国有经济和国有企业的调整和优化,加快国有经济战略布局调整和国有企业改革的步伐,推进非公经济发展。要进一步加快国有大型企业的改制步伐,继续推进国有经济的战略性调整,尽快消除国有经济和国有企业的市场垄断地位,为混合所有制的发展开辟广阔的空间。要推动公有制企业特别是国有企业通过多种形式和渠道吸纳非公有资本进入,积极推进股份制,优化产权结构,解决“一股独大”问题。同时,鼓励公有资本特别是国有资本通过多种形式和渠道参股民营企业或外资企业,真正使股份制成为公有制的主要实现形式,实现投资主体多元化,并以此推进国有经济的战略性调整。
  
  只有消除非公有制经济发展的体制性障碍,才能让多种所有制企业之间顺利地相互投资和相互融合。消除体制性障碍,从根本上说,是要坚持备种经济成分一视同仁、平等对待的原则,营造有利于非公有制经济发展的体制和政策环境。
  
  放宽市场准入:使非公有制企业享有和其他企业平等的投资权利。积极发展混合所有制经济,将给民营经济机会,也有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力,有利于各种所有制资本取长补短,可以有效放大国有资本的带动力,充分发挥影响力。要切实解决非公有制企业市场进入难的问题,原则上,凡是我国政府已向外资开放或承诺开放的投资领域,都应向非公有资本开放;凡是国家法律法规没有禁止进入的包括基础设施、公用事业在内的一切行业和领域,都应允许非公有资本进入。结合国有经济布局的战略调整,允许非公有制企业参与国有企业的股份制改造或资产重组。
  
  改革审批限制:使非公有制企业得到与其他企业一样的政府行政服务。对于非公有制企业,在进入新行业、兼并收购其他陛质的企业等活动时,往往要经过更复杂的审批程序和繁多的审批手续。这种歧视性审批制度,抑制了社会与公众的创业积极『生,使得很多有利于经济发展和社会进步的生产投资活动难以展开,非常不利于混合所有制的发展。今年以来已经进行的行政审批权取消和下放,即是此次改革的前奏,让市场在资源配置中发挥更多作用。
  
  消除政策歧视:使非公有制企业拥有与其他企业同样的市场环境。非公有制企业难以与其他市场主体平等地使用生产要素,如非公有制企业融资难、贷款难,是延续多年难以解决的问题。要切实采取措施,创造备类市场主体平等使用生产要素的环境,使非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面与其他企业享受同等待遇。
  
  依法保护私有财产:使非公有制企业实现与其他企业平等的权益保障。当前经济社会生活中的一个突出问题,就是私有财产和非公有制企业的正当权益得不到有效保护。在一些地方,私有资产得不到必要的尊重,在整顿市场经济秩序等名义下,损害非公有制企业和私人资产的情况时有发生。由于对产权保护的不到位,导致公有经济和非公有经济的地位不对等,非公有经济无法得到与公有经济相同的地位和利益。此次全会特别强调了对产权的保护,强调积极发展混合所有制经济,是对民资入股国企的促进和推动。
  
  其二,建立现代产权制度、发展产权交易市场。产权是所有制的核心和主要内容,无论是企业还是社会、个人积极胜的迸发,都是以合理的产权制度为前提的。
  
  发展混合所有制经济,要求产权必须流转顺畅,只有建立起产权自由流动的机制,才能实现资本、股权的优化配置和建立完善的法人治理结构。而国有企业从传统的公有制实现形式改造成新的公有制实现形式,只有通过资产的转让、收购、合资才能完成。只有这样,才能实现产权结构的不断优化和资产f掏不断增值,混合所有制经济才能健康发展。要建立和完善多层次的产权交易市场体系,为混合所有制经济的发展提供有效运转的平台。健全和完善产权交易市场的机制和功能,加强产权交易信息网络建设,提高系统化和网络化水平,加强产权交易专业人才队伍建设,提升产权交易规范水平,降低产权交易成本,提高资金配置效率;加快建立和完善产权交易市场相关法律法规,健全产权监管制度;严格执行产权交易进入市场制度,提高产权交易的市场化运作程度,鼓励民营、外资等非公有制经济的产权进入交易,促进产权竞争,激活产权市场,使产权市场成为混合所有制经济发展壮大的有效平台。
  
  从发展趋势看,发展混合所有制经济,必将极大地促进社会各不同产权主体的多元化投资,使之相互渗透和相互贯通而形成新的产权配置结构和经济形式。要适应经济全球化的新形势,完善市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用的体制。这种新型经济体制的产权基础既不是单一公有制,也不是单一私有制,而是将公有制和非公有制“统一于社会主义现代化建设进程中”的混合所有制经济。
  
  参考文献:孙连才:混合所有制发展的关键,国企,2014.03
  
  三、混合所有制改革的微观视角——现代企业制度建设
  
  十八届三中全会之后,各地方、各系统推进国企改革的动作频频,对于新一轮改革的思考与讨论也成为各家国有企业重要的命题。混合所有制,它既不是民营化,也不是私有化,而是将国有经济的规范治理与民营经济的市场化机制相结合,聚合两种资本形式的最大优势功效,共同提升,各得其所。早在十四届三中全会就提出建立现代企业制度,并以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”作为标准,通过十多年的努力取得了相当的成就。当然,与此同时也存在一些难以突破的困境。面临新的形势与要求,现代企业制度的建立必须再深化、再启程。建立以完善的法人治理结构和职业经理人制度为代表的现代企业制度依然是各地国企改革的核心内容。混合所有制、国有资产经营或投资公司等政策性安排就是为现代企业制度的建立奠定了基础。 国有企业建立现代企业制度、实现公司制改革的初衷,是要从根本上解决国有企业机制僵化、权力失衡、监督不力等现象,建立和完善权力分立、相互制衡,实现科学决策的现代公司法人治理结构和运行机制。产权明晰和经理人激励是国企调整公司治理结构的关键。在此基础上,应明确人权、事权、投资权、分配权和考核权,对企业形成正面引导。
  
  在改革中,股权多元化往往是现代企业制度建立的重要内容,但公司治理体系完善才是真正的目的。在新一轮改革中,有效建立现代企业制度需要几点基本认识。首先是企业的持续健康发展是改革最根本的道路,改革必须要能够促进企业的持续发展、竞争力的提升,这是根本的检验标准。其次,国企改革必须要与企业的转型升级的内在要求结合,不是简单的股权调整。新一轮的改革是在产业深度转型的背景下进行的,大多国有企业业务转型升级的压力与挑战依然巨大。本轮的改革需要紧密结合产业调整、产业升级的内在需要进行资源的重新配置与整合。再次,国企改革必须要与内部的机制体系,尤其是市场化用人机制建立结合起来。
  
  (一)产权多元化改革
  
  体制以产权为主题,以治理结构为主要内容,解决企业的利益格局问题,若不实行资本层面的改革,就不可能实现市场在资源配置中起决定性作用的问题。产权是所有制的核心,十八届三中全会提出建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。《公司法》规定,现代公司的所有财产都属于公司法人,任何股东都没有权力支配公司的财产,这是现代公司具有法人资格的基础。但在现实中国有公司对其所持有的财产并不享有完全独立的法人财产权和绝对的产权,显然违反了现代公司的基本法律特征。因此,通过股权多元化改革,发展混合所有制,引进多个利益主体,完善公司法人治理结构,是规范国有公司法人治理结构的最基本要求。
  
  在竞争性领域,国有资本应该有序退出。当然这种退出不是前苏联剧变那种“休克式”疗法的迅速退出,而应该是一种渐进的、全方位的、保证国有资产安全的、完全市场化的退出方式。整体上市固然是一种好方式,但从实际效果来看,中国的股份制改造虽进行了20余年,一些大型央企已经在形式上实现了某种程度的混合所有制,但究其实质,这些国企的体制与机制并未实现真正意义上的混合所有制,还是国有股一股独大,还是国有企业原有的一套决策机制与运行机制,企业内部利益格局与其社会贡献并不匹配,所以除资产证券化方法之外应该创新与企业管理层、员工长期利益相联系的改革方案。不解决资本层面的问题,就很难确定人格化的资本所有者,没有人格化的资本就会使资本增值的功能发生异化,权力代替了资本的力量参与利益角逐,贪腐与分配不公也就出现了。
  
  (二)着力完善国资管理体系
  
  从国企改革的环境角度讲,没有科学合理的国资管理体系,现代企业制度的建立很难实现。新一轮的改革,应该立足先调整国资管理体系,自上而下推进,只有如此才能保证现代企业制度的有效建立。至于自下而上的探索与试点,可以允许存在,但不应是主流。 完善国资管理体系重点是要规范国资委的职责和改革管理方式。目前我国国有企业的监管者国资委,实际上具有双重身份,一是按照公司法代表政府行使出资人(股东)职责,二是按照国资法和监管条例,代表国有资产的终极所有者(全国人民)行使了监督职能。这是两种身份两项职能。应该予以区分,并采用不同的方法行使。当初讨论设立国资委和国资法时,有的专家提出国资委的监督职能应该交给人大,而设立国有资产管理公司代表政府行使股东权利,当然这从法理上更加清晰。但就目前现实所采用的二合一国资监管体系,国资委从出资人(股东)的管理职能来说,应该严格按公司法行使出资人职责,对其直接出资的国有独资企业,由于不设股东会,国资委可授权其委任的董事会代行其部分股东权力,而对设股东会的多元投资企业,则应通过股东会行使出资人职责,以分权和授权方式,相应减少行政审批式的履职方式,切实保障董事会依法行权,国资委应该将经理人员的聘任或解聘、薪酬考核等交给董事会。“管人、管事、管资产”的国资监管模式本身只能是阶段性的改革成果,是应对政企分开的一种次优选择,不是理想状态,更不是终结状态。这种管理模式本质上是与市场化运作很难相容的。
  
  (三)加强董事会建设
  
  基于国企改革是一种管理企业的体制和企业内部管理体制结合起来的改革,而规范董事会建设又是唯一既反映企业内部管理体制又体现国家管理企业的体制的载体和平台。以董事会建设为主要内容的企业法人治理结构改革创新,是国企改革在混合所有制经济实现之后的重要议题。一个真正代表不同利益群体、市场化、科学决策的企业决策机制有待于依靠混合所有制的突破而实现。董事会治理需要确立“票决制”的文化。在现代公司治理体系中,董事会作用的有效发挥非常关键,但是“一把手”文化依然是主流,董事会往往就演变成了一种沟通信息或讨论的“会议”了。此外,“集体决策”往往导致没有决策的责任,这就需要树立适应现代公司治理的“票决制”文化。 让董事会依法享有对经理的聘任解聘的决定权,则是积极推进混合所有制发展,深化国有企业改革的必由之路。行政式的用人制度导致职业经理人成长的土壤缺乏。在一些国有企业中间,或明或暗的行政级别等做法已经成为一种习惯的观念,必须改革与调整。否则,不仅职业经理人制度难以推行,市场化的用人制度也将遭遇重重困境。
  
  此外,加强董事会建设同时要处理好“新三会”与党委会之间的关系,目前国有企业普遍采用党委委员和企业经理相互兼职的做法,以实现党委委员和经理层“双向进入,交叉任职”的办法。而为了体现党管干部的原则,对董事和高管人员的选拔一般由党委会决定,再按公司法履行聘任手续,但从公司治理角度实际上无形中削弱了总经理的选人权和董事会的用人权,影响了股东会、董事会、经理层各司其职和责任意识。为了有利于发挥党组织对国有企业的政治领导和对干部的管理监督职能,个人以为应该规定企业组织部门进入董事会提名委员会,全方位掌握高管任免情况,党委会可在提名后讨论审查提名高管中的党员干部是否符合党对干部的基本要求,并向相应权力机构出具意见。企业党委书记原则上应该兼任监事会主席,以体现党组织对国有企业的监督职能。党委组成人员应与董事会和经营层相区分,以方便独立充分行使监督权。
  
  (四)建立议事操作程序
  
  《公司法》对股东会、董事会、监事会、董事长、总经理重要职责从所有权、决策权、经营管理权、监督权几方面进行了区分,如股东会更倾向于决定战略与重大投资、收益分配,董事、监事的人选;董事会倾向于制定投资计划,明确业务规划;监事会则倾向于对董事、高管履职情况进行监督检查;经营层倾向于执行董事会决策,负责生产经营目标完成。上述职责界定只是原则规定,并不能穷尽公司治理所有内容。因此,《公司法》尊重企业章程,视公司章程为各个公司的根本行为准则,希望公司章程更加细化,对各个权力机构和个人进行细致的职位职能职责区分,厘清权力边界,通过充分授权与分权,形成科学决策的制衡机制。
  
  一是完善股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作细则。目前国有企业管理普遍存在原则规定多,细化措施少,程序不够严谨,通过认真讨论,结合本企业实际制定了上述程序性规定后,便于各个职责权力机构更好地区分各自职能,更好履职。
  
  二是完善董事会下属专门委员会。建立战略与投资委员会、审计与风险控制委员会、薪酬与提名委员会等,提高董事会运作效率、发挥团队协作精神、专业优势和相互制约。
  
  三是增加专业的外部董事人数,建立健全以外部董事制度为主要内容的董事会制度。外部董事占董事会成员的半数以上,大多数董事不在执行层任职,不负责执行性事务,决策权与执行权就实现了分离,董事就可以根据自己的判断,在重大决策时可以客观、坦率地发表意见,独立地行使表决权,从而保障董事会真正实现集体决策和科学决策。董事会管理经理层的职能也就能够实现,避免了自己监督管理自己的局面出现。
  
  四是通过制度安排,规范董事会和经营层的产生程序。要明确董事会产生总经理、总经理提名副总经理及财务负责人等高管团队,实现董事长、总经理的分工任职,在公司内部形成制衡机制,使得股东会—董事会—经理层这一多重代理制度切实有效。同时,应严格执行考核任免的任期制度,公司法规定三年一期,可连选连任,但很多企业由于主要领导未更换,就省略了换届选举这一法定程序。
  
  五是分清法定代表人与董事长、总经理责任。从法律解释上说,法定代表人是指依法代表法人行使民事权利,履行民事义务的主要负责人。法定代表人代表企业法人的利益,按照法人的意志行使法人权利,在企业内部负责组织和领导生产经营活动,对外代表企业全权处理一切民事活动。从这个解释来看,法定代表人实际上既有董事长的职责,又有总经理的职责。因此,《公司法》规定法定代表人可由董事长或总经理担任,而国有企业一般由董事长担任,叫做一把手负责,而像安全责任这类本应由负责生产经营的总经理负责的,却与董事长(因其是一把手)签订,使董事长套上枷锁,不得不插手生产活动。建议相关主管部门应分清这三个职务的权限,区分责任。
  
  (五)完善监事会的监督机制
  
  根据委托代理理论,为了防止经营者背离所有者的目标, 一般有两种办法,一是实施激励经营者的办法,二是实施监督经营者的办法。两种办法相辅相成,缺少二者之中任何一种办法都是不完整的。对企业经营者来讲,仅有激励是不够的。我们不但需要“努力”干的经营者。而且需要“忠诚”于公司的经营者,这就需要公司股东会委托监事会,让监事会切实履行监督的职责,对公司董事和经理人员实行有效的监督,发挥监事会监督职能。
  
  除了公司章程必须详细规定监事会的权利、义务、责任、议事规则外,还应注意加强如下四个方面。首先,监事会的选择应符合法律规定性、专业知识性、监事会独立性;其次,提高监事会的运作效率;再次,强化监事会的作用,扩大监事会的监督范围,使监事会的监督职能行使到位;最后,建立相应的绩效考核制度体系,以加强对监事会和监事的考核,并给予相应的奖罚,进而提高监事执行监督职能的积极性。
  
  (六)建立长期绩效考核与激励机制
  
  企业效率应该更多地表现为投入产出比例与内涵发展能力,而解决这个效率问题必然要求企业内部各种生产要素最大限度发挥各自效率。对于生产要素最重要组成的“人”来说,利益的得失是主观能动性发挥的关键因素。所以国企改革的重点应该在推进混合所有制过程中充分考虑企业内部员工的持股问题,当然,其实现形式还需要不断探索与创新。国外汽车巨头既有戴姆勒这样高度市场化、社会化的上市公司,也有诸多非上市公司。国内的华为集团并未上市,但也实现了股权多元化与员工持股。国企改革应该是多层次多方面的一种探索。
  
  考核激励机制改革是国企改革的重要抓手。随着混合所有制经济的推进,以考核激励为中心的国企管理机制也会进一步市场化、科学化。在市场经济条件下,每一个市场经济的参与者都应该是利益的角逐者,在国企内部也应该形成这种利益角逐的局面。除股权方面的激励与约束外,一套市场化、科学合理兼顾公平的业绩考核体系至关重要。完善科学有效的考核激励机制是促进国有公司健康发展的重要动力。这个考评机制须包括:选择什么样的考核指标体系才能恰当地评价经理的“不可观察性” 投入,全面、客观地反映其经营绩效及其指标体系,制定可以实施和操作的考评原则和程序及其指标体系。股东会和董事会要坚持客观公正和注重实绩的原则,根据不同岗位,制定考核指标和考核标准,实行目标化管理,对被考核者根据目标实行严格的年度考核和任期考核,目标考核不只是与薪酬挂钩,要根据任期考核目标来决定董事及经营团队的任免,形成能上能下、既有激励又有风险约束的长效机制。
  
  参考文献:
  
  1、马传骐:国企改革新思考,新理财,2014年第9期。
  
  2、袁勇:改善国企法人治理结构的六大措施
  
  3、祝波善:“适应性挑战”还是“变革性重构”——解读现代企业制度建设再启程
  
  四、混合所有制改革的先行者——中国建材的实践
  
  刚刚出版的美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃隆·穆斯克。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受矣注。尤其是宋志平2006年3月中国建材香港上市开始,风卷残云般重组了900多家水泥企业,成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态,也启迪了其他产业的企业家。作为中国国企混合所有制创新的先行者,中国建材的混合经营本是由企业脱困求生本能支配下的一场成功的绝地反击。但也正是这种崭新制度,释放出了持久而强大的动力,使得中国建材由走变跑一跃而起成为世界水泥大王。
  
  (一)混合所有制改革的认识
  
  当前,改革已进入深水区和攻坚期。国企改革和发展混合所有制的探索未有穷期。在宋志平看来,国企改革包括三个层面的内容。一是在国有经济层面,国有经济在国民经济中要有一定的比例,要集中在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,不能像撒芝麻盐一样。现在全国约有12万家国有企业,这个数量太多了,应该更为集中,让资本更好地流动起来。二是在国有企业层面,应以资本运营公司和国家投资公司为主。这个层面可以完全按照现在国有公职人员对待,进行保值增值考核并给予奖励。像中国建材集团。实际上不进行生产性经营,就是持股的投资公司。今后可以探索向国有资本投资公司转化。三是在充分竞争领域,绝大部分应该是由国有投资公司持有股权的混合所有制企业,用混合所有制的方式把企业定位为市场主体。混合所有制企业中有国有资本和民营资本,但不再简单地划分国企和民企。宋志平认为,只要把这三个层级分清楚,十八届三中全会《决定》提到的职业经理人和员工持股等问题就都迎刃而解了。
  
  宋志平还提出了“央企市营”的概念。什么叫“央企市营”?顾名思义,就是中央企业要走市场化道路,建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。按照宋志平的概括,“央企市营”包含五个核心内容:多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。这五大核心内容完全契合十八届三中全会关于发展混合所有制的所有要素。从实践效果来看,这些做法无疑穿越了混合所有制的表层,进一步触碰到其内核,成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。
  
  在“央企市营”的基础上,宋志平进一步提炼出一个广为流传的融合公式:“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势,民企有活力、激励机制和职业化精神,二者的优势为什么不能有效结合起来呢?改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企,此民企也非彼民企。只有两者放下成见,才能拾起信任,才能真正实现相互尊重、相互包容、相互学习、相互融合。
  
  (二)混合所有制改革的实操
  
  中国建材在组建南方水泥过程中,通过“三盘牛肉”的做法实现了顺利重组,“三盘牛肉”创造了中国混合所有制的成功经验,为公有制资本与非公有制资本实现其同发展探索了新的思路。
  
  第一盘,公平合理定价,按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人,宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持工厂的深厚感情。带着合作善意远道而来的中国建材,本就逢低入手,当然更不能乘人之危。因此,谈到价格的时候,宋志平总是强调公允,并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋,我们就算多给他一两个月的鸡蛋钱,过两个月不就都是我们的了吗?”这就是他的“老母鸡理论”。
  
  第二盘,为民企老板保留部分股权。这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合了起来,双方形成了利益共同体。“以前我有全部股权,可是不见得赚钱。现在我有30%的股权,却赚了不少钱。”张剑星说。
  
  第三盘,就是把民企老总聘为职业经理人,能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为:“民营企业家带着股份加入,可以实现所有者的真正到位,增加内部的天然监督,从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家,而且对他们的员工不是简单的扫地出门。凡是愿意继续做的,中国建材都让大家留下来。
  
  对此,中国企业研究院首席研究员李锦认为,宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章,分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人三个产权关系的核心问题,最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。
  
  (三)中国建材的混合结构及下一步改革方向
  
  推行混合所有制,实现集团整体上市要通过资本市场平台来运作,即通过资本市场来定价、来确定战略投资者。在长期的探索中,中国建材形成了三层混合结构。第一层,在上市公司中,中国建材这家H股公司吸纳了大量社会资本。第二层,在四大水泥公司等业务平台上,把民营企业的股份提上来。第三层,在水泥企业里,给原来所有者留3096左右。通过这个三层混合模式,中国建材用210亿元国有权益控制了650亿元净资产,650亿元的净资产又控制了一个超过3000亿元总资产的企业。这样一来,国有资本的撬动力更大,真正实现了以小博大。实践出真知。在中国建材多年来的发展过程中,混合所有制经受住了实践的充分检验,显现出了无与伦比的巨大优势。通过混合经营,中国建材国家股份降低了,但控制力和效益大大增加了,更重要的是解决了过去常讲的国企所有者缺位的问题,参股民企的—双双眼睛对企业形成了良好约束和激励。
  
  中国建材虽然在混合所有制的道路上先走了一步,但今后仍有大量的改革工作要做。例如,在混合所有制结构中,民营企业是持有股份的,但是国有企业的干部只有薪水,还没有把资本要素和劳动要素真正结合起来。更重要的是,要全面深化改革,就要进一步推动国资和民资实现由表及里的、更有深度的充分混合。在宋志平的蓝图中,未来的中国建材将是一个更加包容和谐、充满强劲动力和创新活力的企业,在混合所有制探索方面迈出更快和更稳健的步伐。按照他的构想,下一步,中国建材集团将转化为国有投资公司。而集团投资的企业将吸引社会投资人成为混合所有制企业,这样国有股既可快速流动也可降低目前偏高的资产负债率。同时,在混合所有制改革中大力推进员工持股,在管理层进行业绩股票期权、限制性股票的探索,让混合所有制企业里的干部和员工共同奋斗、共享企业财富,不仅享受劳动的分配,而且享受资本金收入。
  
  (四)集团管控和管理整合
  
  企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关,大好局面就会瞬间葬送。做对于重组企业而言,必须抓好集团管控与管理整合两个核心。关于管控,宋志平认为,这个问题说复杂也复杂,说简单也简单,关键在于解决“二乱”。一是行权乱,不知道该听谁的,不能令行禁止;二是投资乱,子子孙孙的公司都在投资,母子公司职能缺位。为此,他研究了一套“格子化”管控方法,包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控.将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里,确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力,用塑料打着格子,才不至于粘在一起。
  
  关于管理整合,宋志平总结了“八大工法”,即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。这“八大工法”堪称中国建材的管理秘籍,不仅以简驭繁、朴素实用,而且与竞争对手相比,这套管理组合拳,实现了外抓市场与内控成本的结合,确保了联合重组的成功,真正提升了企业市场竞争力。通过这些行之有效的办法,中国建材不仅自身取得了较好的效益,而且推动了行业价值体系的合理重构。
  
  例如,在内控成本方面,KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI,月月对标,按季滚动,逐步优化。这样一来,各个层级的管理者都有了压力和动力,大家你追我赶,唯恐指标落后,因为经营指标不好看是一件很丢面子的事。所以,在对标会上,不少企业负责人感叹“脸比钱更重要”。对标的结果是,成员企业之间实现了良性竞争,企业营利能力不断增强。
  
  再如,在市场盈利方面,核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区,是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈。提高市场话语权。目前,中国建材的45个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利,指的是在过剩经济下不能围绕量做文章,而是要以销定产,避免库存和过剩,然后再通过精细管理降低成本获取经济效益。
  
  除了格子化和八大工法,伴随着中国建材的快速成长,防范大企业病的问题被逐渐提上了日程。“怎样让一个拥有上千家企业、18万名员工的巨型集团实现基业长青呢?这是我现在想得最多的问题。”宋志平向《国企》记者坦陈。为此,经过反复的推敲完善,他提炼总结出“6+6”框架即看齐好企业的六个标准,防范大企业的六大弊病。其中,好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。
  
  尽管2013年中国建材业绩不俗,但宋志平始终很清醒。他反复告诫千部员工:成功也是失败之母。作为大企业,一定要时时警惕,防微杜渐,—旦染上大企业病,今天的成绩就会付诸东流。他表示,在通往“做强做优,世界一流”的道路上,中国建材今后要投诸全力精耕细作,加快转型升级,推进深度整合,着力提升发展质量和效益。
  
  参考文献:
  
  1、思想照亮前程,国企,2014
  
  2、混合改革启示录,国企,2014
 
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